很多企业都实行了绩效考核，但基本上都是走形式，没有起到实质性的作用。据权威机构调查，70%以上的员工对公司的绩效管理制度存在一定程度的不满，因此绩效管理也成了企业管理的“致命伤”。绩效管理体系的构建，在任何公司都是一个相当棘手的问题。那么企业应如何建立有效的绩效管理体系呢?赵云阳老师认为包含但不限于以下八个方面：
一、明确绩效管理目的
有些企业把绩效考核等同于绩效管理，绩效管理是指全体员工为了达成企业的战略目标，共同参与制订绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效改进的持续循环的过程，而绩效考核只是绩效管理其中的一个环节。企业实行绩效管理，到底是为了什么，在实施绩效管理前必须做出回答，否则绩效管理过程就会出现偏差。重处罚，轻奖励，是很多企业老板的思维，一些企业的绩效考核除了扣钱还是扣钱，导致偏离了绩效管理的本质。从人性化角度出发，我认为绩效管理的目的是“让员工的收入与付出成正比，达成企业战略目标”，让员工广泛参与，成为绩效考核的主体，绩效管理才有可能推行成功。
二、岗位说明书
企业组织结构是企业运行的主体，是企业运行的载体和基础。企业确定组织结构后，需要设置相应的岗位，并明确各岗位的工作职责、胜任条件、相应的制度流程等，岗位说明书是将各岗位、流程有机结合在一起的载体，因此，岗位说明书是人力资源工作最基础的工作。一份完整的岗位说明书是招聘、录用员工、员工绩效考核、企业制订薪酬福利政策、员工培训开发、员工晋升与发展的依据。因此，岗位说明书是绩效管理体系构建及企业整个人力资源工作的重中之重，企业必须完善岗位说明书的内容，否则考核无从谈起。
三、绩效计划
绩效计划的主要内容包括：本岗位在本次绩效周期内的工作要项;工作结果的预期目标;在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍;各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源;组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式等。绩效计划必须层层分解到部门负责人、每位员工，必须上下达到一致认同。
四、绩效辅导
绩效辅导是绩效管理中占用时间最长的一个环节，却也是在绩效管理中最容易忽视的环节。绩效辅导的目的是帮助员工达到绩效目标，增加收入。员工能否达到绩效目标，绩效辅导质量的好坏尤为重要。作为领导者，对下属进行绩效辅导是义不容辞的责任。绩效辅导主要体现在两个方面：一是对员工平时的绩效行为进行监督检查，二是对员工提出合理的要求给予帮助。只有上下一心，方可保证达成绩效目标。
五、绩效考核
绩效考评指考评者依据双方接受的考核标准，对员工进行考核，并将考核结果反馈给被考评者的`过程。考评者要公开、公正、公平，实事求是地对被考评者进行考核，千万不要歪曲事实，打击报复，否则就会“吃不了兜着走”。设计的考核表单越简单越好，最好是一日一小结，一个月一张表就行了，千万不要追求形式的丰富，使绩效评价占用日常工作太多时间。大道至简，简单才能高效，这是任何管理的基本原则。
六、绩效面谈
绩效面谈指绩效评价结束后，被考核者直接主管和被考评者通过沟通，对绩效评价结果进行确认，找出优势及不足，并制定相应改进方案的过程。绩效面谈要“检讨过去、把握现在、展望未来”，即对过去的工作进行总结，发现问题，对现有取得的成绩给予肯定，同时要对未来绩效设定目标，实现绩效改善。
七、绩效结果运用
绩效结果可作为培训需求、岗位调整、职务调整、新员工转正、发放年终奖的依据。而很多企业只起到了发放工资的作用，然后就锁到柜子里去了，这是非常不可取的。通过绩效结果应用可起到激励的作用，管理从某种意义上讲，也是一种激励。
八、流程与制度
我认为，制度与流程是企业任何管理体系建设的基础，也是重中之重。制度是一种准则，也是一种法令，流程即做事的先后秩序，。只有制度与流程规范，才能从根本上保证管理体系的落地。离开制度与流程，最终结果是随意而为，管理混乱。
绩效管理体系是一个系统性工程，既要注重过程管理，更要注重结构，需要强调绩效沟通，让员工成为绩效考核的主体，方可真正让绩效考核深入人心。
绩效管理简单。绩效管理自考不难,考生加强理解记忆,多做题即可通过。自考工作分析相对比较复杂，比较难。考试内容有工作分析概述、工作分析流程、工作分析方法、工作说明书的编写等。
一、等级评估法。把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准，按“优、良、合格、不合格”对被考评人实际工作表现进行评估。 二、目标考评法。根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核。在工作启步之前，考评人与被考评人应对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致；限期结束时，考评人根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准来进行考评。此法适用于推行目标管理的项目。 三、序列比较法。对相同职务人员进行考核的一种方法。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，较好的排名在前，较差的排名于后。 四、相对比较法。这也是对相同职务者进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较，较好的员工记“1”、较差员工记“0”，所有员工相互比较完毕后，将每人得分相加，总分越大，绩效考评成绩越好。 五、小组评价法。由两名以上熟悉员工工作的经理组成评价小组进行绩效考评。优点是操作简单省力；缺点是主观性强，易使评价标准模糊。拟在“小组评价”前向员工公布考评内容、依据与标准，结束后要向员工讲明评价结果。使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。 六、重要事件法。“重要事件”是指被考评人的突出优秀表现和不良表现，平时有书面记录，综合整理分析书面记录，最终形成考评结果。 七、评语法。由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价。评语内容包括工作业绩、实际表现、优缺点、努力方向等。 八、强制比例法。根据正态分布原理，优秀员工和不合格员工比例应基本相同，大部分员工应属于工作表现一般的员工。在考评、分布中可强制规定优秀人员人数和不合格员工人数。比如，优秀者与不合格者比例均占20％，普通员工占60％。 九、情境模拟法。是一种模拟工作考评方法，它要求员工在评价小组成员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成情况对被考评人工作能力进行考评。 十、综合法。将各类绩效考评方法进行综合运用，以提高考评结果的客观性和可信度。
建立一个有效的绩效管理体系需要经过以下几个关键步骤：1. 明确目标和期望：首先，需要明确公司的绩效管理目标和期望，包括提高员工工作积极性、促进员工成长和发展、提高组织绩效等。这些目标应该与公司的战略目标相一致，并明确传达给所有员工。2. 设定绩效指标：绩效指标应该与公司的业务需求和岗位职责相匹配，可以从业务成果、贡献度、工作效率、创新能力、团队合作等多个维度进行选择。指标应该具体、量化、可衡量，并与员工的职责和角色相对应。3. 确定评估标准和方法：明确绩效评估的标准和方法，包括定期的绩效考核、业绩评估、360度评价等方式。评估标准应该公平、客观、科学，并与绩效指标相一致。评估方法应该清晰、简洁，并能够提供准确的评估结果。4. 提供反馈和辅导：在绩效评估后，及时向员工提供绩效反馈，包括绩效评估结果、优点和改进的方向等。同时，提供必要的辅导和培训，帮助员工提高绩效，实现个人和组织的共赢。5. 设计激励措施：根据绩效评估结果，设计相应的激励措施，包括薪酬奖励、晋升机会、职业发展等。激励措施应该与绩效水平相匹配，并能够激发员工的积极性和动力。6. 进行监测和调整：绩效管理体系应该是一个动态的过程，需要定期进行监测和评估其实施效果，并根据实际情况进行调整和优化，以确保其持续有效并与公司的业务目标相一致。7. 提供支持和资源：为了有效实施绩效管理体系，公司需要提供必要的支持和资源，包括培训、工具、技术支持等，以帮助员工顺利参与绩效管理活动，并取得良好的绩效表现。8. 建立沟通机制：建立良好的沟通机制，包括与员工的定期沟通和反馈，以帮助员工理解绩效管理体系的目标、流程和期望，并解答员工可能有的疑问和顾虑。有效的沟通可以增加员工对绩效管理的参与度和理解度，从而提高绩效管理的效果。9. 培养领导者的绩效管理能力：领导者在绩效管理中起到关键作用，他们需要具备良好的绩效管理能力，包括设定目标、提供有效反馈、辅导和激励员工等。因此，公司应该为领导者提供相应的培训和支持，以提高其在绩效管理中的能力。10. 高度关注员工发展：绩效管理不仅关注员工的当前表现，也应该关注员工的长期发展。公司应该与员工一同规划职业发展路径，提供培训和发展机会，鼓励员工不断提升自己的技能和能力，从而实现绩效和职业发展的良性循环。11. 公平和公正：绩效管理体系应该建立在公平和公正的基础上，确保评估和激励决策公平、公正、透明，并避免人为偏见和歧视。员工应该有机会参与和了解绩效管理体系，有权利提出申诉和意见。12. 持续改进：绩效管理是一个持续改进的过程，公司应该根据实际情况和反馈进行调整和改进，以不断提高绩效管理的效果和员工满意度。
绩效考核依据不同的单位或者企业都有所区别,归纳一般流程如下:1.人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。2.各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。3.所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。4.部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。5.主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。6.人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。7.考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。8.人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。9.各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。10.人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。
由亍于企业性质产品等等不同，所以定量及定性等又不同，但有一点是相同的，就是考核的流程是相同的，下面绩效考核的流程，仅供参考。考核的流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。 （一）设定绩效目标 1．目标设定原则 设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则。依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标。其二，SMART原则。即目标要具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达到（Attainable）、相关的（Relevant）、有时间限定（Time-based）。其三，目标数量适中原则。目标不要太多，最多6～8个。 2．目标的设定 对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。 （二）绩效考核指标体系的设计 1．设计的原则 考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间（time to market）或产品开发周期作为首要的考核指标；如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。 （1）业绩指标 企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。 （2）行为指标 对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。 （3）能力指标 可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力（这项能力及以下能力适用于部门经理以上的管理人员）、决策能力、指导帮助下属能力 、组织能力、员工管理能力等。 （三）绩效评估 1． 考核方式和方法 1) 对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。 2) 自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。 3) 他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。 4) 项目管理者联盟文章，深入探讨。 5) 综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。 6) 对于考核方法，大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如目标管理法和行为锚定法等。 2． 考核周期 产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过一年。 （四） 持续沟通与绩效反馈 研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因——仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说：“我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。 （五） 绩效改进指导 绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。
人力资源管理专业培养适应互联网与数字信息时代产业发展需求，掌握人力资源管理的基础理论与基本技能，具备人力资源战略规划、人力资源招聘、培训与人力资源开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理能力的应用型高级专门人才 2023年自考人力资源管理专业报名入口及方式：湖北省自学考试报名咨询1、线上报名：报名可以进行线上报名方式， 湖北省自考报考条件/报名资料：湖北省自学考试报名咨询1、报考专科：不需要前置前置学历，不管你是小学毕业还是初中毕业，或是是没有任何前置学历，都可以报名。 2、报考本科：自考本科需要有专科学历，报名不需要前置学历，但是本科申请毕业前需要拿到专科毕业证才能申请毕业，所有你现在如果是专科在读也是可以报名自考的。 3、报名资料：身份证正反面照片+蓝底登记照 报考科目如下： 自考本科报考流程：湖北省自学考试报名咨询1.确定报考专业以及时间 2.网上报名 3.来现场进行确认 4.网上缴费，或者现场缴费 5.发送学习资料及课本 6.考生进行学习，以及我们名师授课，讲解重难点，网上学习及线下面授 7.助学网课加分 8.报名考试，打印准考证，参加考试 9.考试全部通过本专业所需要求即可申请毕业自考/成考有疑问、不知道如何总结自考/成考考点内容、不清楚自考/成考报名当地政策，点击底部咨询官网，免费领取复习资料：
绩效考核的流程：
1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；
2、尽量将工作量化；
3、人员岗位的合理安排；
4、考核内容的分类
5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。
6、明确工作目标；
7、明确工作职责；
8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；
9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；
10、给员工申诉的机会。
扩展资料：
绩效考核方法：
1、图尺度考核法是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法是一种较为常用的排序考核法。在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。
3、配对比较法是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
参考资料来源：百度百科-绩效考核
1900年初：杜邦三兄弟倡导财务比率金字塔的杜邦分析法和投入产出分析法（ROI），通过考察企业投入资源与获得收益之间的关系来评价企业的绩效。1911年泰勒《科学管理原理》一书的出版，标志着管理学作为一门学科从此诞生。1920年，Geoffrey Chandler、H. Thomas Johnson提出传统财务概念，即用现金流量、资产负债、利润率等基本的财务指标来衡量企业的绩效。当时的企业处于以生产为导向的工业时代。1928年，亚历山大•沃尔提出了综合比率评价体系，把若干个财务比率用线性关系结合起来。1980，R. Kaplan和T. Johnson首先在他们的著作中《企业的迷惑：管理会计的兴衰》(Relevance Lost- The Rise and Fall of Management Accounting )中提出了传统的财务指标无法真实地反映企业的发展状况的观点。这促使了企业在纯财务指标上增加了客户的指标来衡量企业的绩效。1980年企业间竞争日益激烈，市场上供过于求，企业的营销导向转向依靠高质量的产品来占领市场，于是出现了质量控制 (ISO9000 / TQM / EFQM ) 、操作层/无绩效度量等企业绩效管理方法。1989年，为了达到成本和非成本、内部和外部的平衡，Keegant、Eiler、Jones三个人提出了绩效度量矩阵的概念1991年， Lynch R. 和Cross K.改善了绩效度量矩阵的指标，附加了贯穿整个公司的分层次度量的概念，提出了新的战略度量和报告技术（SMART金字塔）1992年，Kaplan、Norton 提出平衡计分卡概念。1990年后期，强调知识资产驱动、无形价值的管理。1995年，德鲁克在《哈佛商业评论》发表的《经理们真正需要的信息》一文，提出了向信息要绩效的概念，预测了信息系统对于企业绩效管理的重要作用。1996年，Kaplan、Norton将平衡计分卡发展到重视战略和经营活动。2001年，Neely、A.D.、Adams、C. and Kennerley提出绩效棱镜的概念：绩效棱镜的内容包括五个方面，即利益关系人的满意度、战略、流程、能力、利益关系人的贡献。企业会根据这五个方面的排列顺序来选择评估指标
1.简单排序法；2.交错排序法；3.配对比较法；4.强制分布法；5.自我报告法；6.业绩评定表法；7.因素考核法8.360度考核；9.工作标准法；10.自我考核法；11.短文法；12.面谈考核法；13.图解式考核法；14.行为锚定等级法；15.行为观察评价法；16.关键事件法；17.目标管理法。
一、等级评估法。把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准，按“优、良、合格、不合格”对被考评人实际工作表现进行评估。 二、目标考评法。根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核。在工作启步之前，考评人与被考评人应对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致；限期结束时，考评人根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准来进行考评。此法适用于推行目标管理的项目。 三、序列比较法。对相同职务人员进行考核的一种方法。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，较好的排名在前，较差的排名于后。 四、相对比较法。这也是对相同职务者进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较，较好的员工记“1”、较差员工记“0”，所有员工相互比较完毕后，将每人得分相加，总分越大，绩效考评成绩越好。 五、小组评价法。由两名以上熟悉员工工作的经理组成评价小组进行绩效考评。优点是操作简单省力；缺点是主观性强，易使评价标准模糊。拟在“小组评价”前向员工公布考评内容、依据与标准，结束后要向员工讲明评价结果。使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。 六、重要事件法。“重要事件”是指被考评人的突出优秀表现和不良表现，平时有书面记录，综合整理分析书面记录，最终形成考评结果。 七、评语法。由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价。评语内容包括工作业绩、实际表现、优缺点、努力方向等。 八、强制比例法。根据正态分布原理，优秀员工和不合格员工比例应基本相同，大部分员工应属于工作表现一般的员工。在考评、分布中可强制规定优秀人员人数和不合格员工人数。比如，优秀者与不合格者比例均占20％，普通员工占60％。 九、情境模拟法。是一种模拟工作考评方法，它要求员工在评价小组成员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成情况对被考评人工作能力进行考评。 十、综合法。将各类绩效考评方法进行综合运用，以提高考评结果的客观性和可信度。
有六个基础认知上的问题，我想作为重点阐述。一、有的小伙伴会有这样的疑问：自己公司一直都没有做绩效考核，那年度考核根本无法开展。这里我想说的是，绩效考核一直都是存在的。我们来看看考核的本质是什么：定目标、衡量结果。没错，这就是考核。比如我进了一家企业干活，老板跟我说：小晖晖，好好干。好好干，这就是定目标，我的目标就是好好干。过了一段时间，老板心里琢磨下：嗯，这小子干得还不错，或者这小子干得不咋滴。这就是衡量结果。琢磨完之后，老板决定表扬或批评我一下，这叫正负激励。放大一点，老板可以给我升职加薪，或者让我滚蛋。二、有的小伙伴又问了，这只是拍脑袋的结果呀，绩效不是有个SMART原则，指标并没有量化呀。请记住，SMART原则里的M是可衡量的意思，可衡量不代表量化。有时候，我们在设定指标时过于追求量化，其实人力资源很多基础工作都是拍脑袋的结果。我从来都不反对拍脑袋，事实上在我专栏上见微知著系列的序章里，专门提到过，一个组织的重大决策，往往都是拍脑袋的结果。定性，本身就是衡量的一种方式。这里有另一个哲学思想阐述一下，大量的主观等于客观。虽然我们说真理总是掌握在少部分人手里，但当所有人都认为世界是平的时，那个说世界是圆的的人，是要被弄死的。无论事后怎么被证明是对的，至少在当下，几乎所有人都认为他是错的。三、还有的小伙伴问，我到底用什么考核方法好，用KPI还是BSC？值得说明的是，KPI叫关键绩效指标，它只是绩效考核中的一个零部件。而平衡计分卡是一个战略分解的工具，OKR或PBC是考核的一种形式。通过战略地图分解战略步骤，用平衡计分卡将战略规划中每一步的要素给明确下来，确定每一步的指标和目标，这其中的指标就是基于BSC的KPI。而KPI同样在OKR和PBC中都需要存在，把它比作轮胎，用在飞机上就是基于飞机的轮胎，用在汽车上就是基于汽车的轮胎，用在自行车上，就是基于自行车的轮胎。KPI的作用是帮助我们聚焦于重点考核项目。四、还有问题是这样的，公司今年营收才1万，老板要求明年营收1千万，这不符合SMART里可达到的原则。站在运营的角度，没有一定不能实现的目标。有句老话：人有多大胆，地有多大产。这句话用在这里可能不太合适，但意义是差不多的。要实现怎样的目标，除了看市场环境，还要看战略规划。什么是战略规划，有个别公司很有意思，老板闭着眼睛定了个目标，大家把这个目标按过往的数据平均摊派下来。嗯，明年翻一倍是吧，好呀，每个销售部门都翻一倍吧。其实战略规划主要是两个部分，第一是找方法，第二是步骤分解。今年1万，明年1千万，要投入多少，投在哪里？夸张一点说，明年投2千万，产出1千万就变得很容易了吧？当然，这一切的一切是基础整体战略。OK，这里只为说明，目标是否可达到，和我们决定采用什么方法和投入相关。五、第五个问题提出来的人很少，因为流于形式，所以大家没有深究其中的问题，也就没有发现原来这里还有问题。拿大家最熟悉的招聘达成率来举例子。每次谈到绩效设定我都是以这个指标为例来解释。招聘达成率，这个怎么考核。大家都知道这个公式，实际招聘到岗人数/计划招聘人数*100%。为什么我们做考核容易流于形式。是因为在这种基础问题上并没有深入推敲。说句不客气的，这是没有实操的结果。我们来模拟一下：周期内计划招聘10人，其中1副总，2经理，7普工。情况一：招到了副总和经理，普工没招到。情况二：招到了普工，副总和经理没搜到。按上面的公式，情况二比情况一得分更高，但显然情况一比情况二的价值更大。我们想，被考核者会怎样完成工作？公司大点还好，招聘岗会作区分，有的专门负责基础人员招聘，有的专门负责关键岗位招聘。公司小没分这么清楚怎么办？另外，再说说人员流失率，首先人员流失率也分主动流失和淘汰，其次也分一个关键岗位和普通岗位。这里我想说明的不是指标问题，而是考核对象问题。相信有的人力资源部门身上背了这个指标。为什么让人力资源部背这个指标？因为老板维护或偏信其它部门，因为其它部门推卸责任，因为人力资源部没有地位，不够强势，活得窝囊。但是，马云爸爸说过一个道理：一个人主动辞职主要是两个原因，一是钱没给够，二是干得不爽。第二个问题，干得不爽，HR不是主要用人部门，你控制不了他干得爽不爽的问题。说白了，上级或上级的上级才有能力让他爽或者不爽。这个问题是考核对象的问题，考核与职责、权限都有关系，背负这项职责并有相应权限，你才能考核我。六、第六个问题，有的公司或有的HR，一旦绩效出了问题，就喜欢从工具或制度上找问题和原因。我们习武，经常会学一些套路，或者叫拳术。这套拳术打出去，能不能伤人，拳术只是微小的一部分因素。我本身的力气如果不够大，即使打到别人身上，别人也不痛。此外，在搏击的时候，我要懂得根据场上形势来应对，对方在什么位置出什么拳，我应该如何躲挡并且用哪几招组合进攻。我的身高和对方的身高差，也决定我的主要攻击点是不是要发生变化。在实际搏击中，拳术的作用很小。对应到我们的工作中，工具或制度方法，就相当于拳术。能不能把工具用好，和我的基础力量有关。在职场上，我们的基础力量就是沟通能力、条理性、分析判断、逻辑思维、抗压力、行动力等等等等一系列职业素质。这些基础力量不够，学会工具又有什么用？有了力量，会用拳术，还得懂得应变。对应到我们工作中，有了良好的职业素质，学会了工具，还要懂得结合运营、战略、形势、人际环境等复杂的因素结合应用，所以我经常挂在嘴上的一句话：因人因地因时因事因势而宜。（顺便说个题外话，我们都知道，基础力量的提升是需要依靠长时间日积月累，经过非常枯燥的训练才能获得的。但我们HR或公司在安排培训的时候，往往都关注在工具和方法上，寄希望学个工具、技巧或套路就能在管理上得到有效提升。Do dream！知道为什么老培训没效果了吗？学习工具很简单，短时间就能学会，但不花功夫在基础能力的提升上，学再多工具又有何用！）回到正题！首先组织绩效出了问题，和工具本身其实并没有太大的关系。决定组织绩效的五个主要因素，我在见微知著序章上也有阐明，大家有空可以去看。时间关系我就不详细叙述了，简单说明一下五个因素：决策的准确性、决策的及时性、核心人才的关键贡献、盈利模式或运营模式、核心资源利用率。其次，绩效形式化，是执行出了问题。这个问题有两个主要原因：第一是文化的问题，第二还是基础指标设定的问题在文化上，中小企业常见的问题是推诿扯皮。你不考核也就罢了，你若考核我要对我进行正负激励了，我就有话说了，结果不好是这个原因那个原因。销售不好怪生产出货不及时或产品质量不好，生产又怪采购的来料不及时或来料质量不好，采购又怪财务不及时付款，财务又怪销售回款不及时，绕一个圈回来，大家都开心了，原来我们大家都这么出色呀，做得不好都怪公司。没错，组织绩效有问题，肯定先从五大因素上找原因。但各位都是核心骨干，核心人才的关键贡献在哪里？这时候，我们需要一个外包文化，即你部门是我的外包商，做不好你就没饭吃。这时候你会怎么做？你会因为人力资源部不给你招到人，你就没办法生产吗？不会的，你会自己各种想办法解决人员问题，调配人手，自己让员工去搞人进来，甚至自己老婆孩子都叫来帮忙。人力资源部会因为工资低而招不到人吗？即使工资真的是低了，为了工资问题你肯定要找老板拍桌子。基础指标设定上，每个指标背后都有配套的一系列规范。很多时候，HR设定指标很随意的，没有考虑过指标如何解析如何衡量。比如年度考核里，老板想对客户满意度做个评估。OK，客户满意度这个指标如何设定。首先，客户有分类，按重要程度或渠道来源或消费总额大小，应该区分开来。其次，客户是否满意的评价由谁来做，是自己回访，还是委托第三方；客户样本是随机抽样还是指定。评价的角度是从服务角度还是产品角度，或者全部都要。这些都属于配套的规范，一旦没有规定好，直接让客服做个满意度回访。客服就挑那些满意度高的做回访，那结果能不好吗？再比如产品销售，有两个业务员，这个月的业绩都是100万。表面上看这个100万，哎呀，两个人的成绩都一样。实际情况真是如此吗？我们再来深入剖析一下：1、A业务员单笔订单单项产品100万2、B业务员大大小小20笔订单，产品各种型号都有，加在一起100万这样看来两者哪个价值更大呢？显然是A，为什么呢，因为20笔订单，在生产的时候要不断调整原材料，采购对应的原材料种类和型号也更多，研发在不同型号产品上投入的支持更繁琐，整个带动的是全公司的投入都加大。而且整个过程中的异常会更多这种情况在中小企业非常常见，而这其中的损耗和成本投入很多是我们看不见的，数据中反应不到的。因为考核有强烈的引导性，所以我们在设定考核指标或方式的时候是不是要特别关注具体业务呢？这些东西如果你和销售部门沟通，他们是不会提的，而其他部门光想自己的考核指标就头疼了，根本不会去关注别的门要如何考核。这时候，人力资源的专业性和业务结合度就体现出来了。我们是不是在提成机制上要作出怎样的设定呢？比如单笔订单数越大提成越高？限制小订单？看起来上面那些内容是不是蛮有道理的？换个形势，它又没有道理了。如果公司战略发展处在业务急速扩张的时候，公司急于更多的与各类客户建立好关系，那这时不管大单小单我们都要想办法收进来，因为客户往往是先通过小的合作来判断我们公司的实力，确定没问题再加大订单数量。那么：1、A业务员单笔订单单项产品100万2、B业务员大大小小20笔订单，产品各种型号都有，加在一起100万。但是，20笔订单归属5个客户，这5个客户中有四个是行业第一集团军的，维系好了很有可能发展为大客户。把条件一发生变化，我们看问题的视角是不是不同了？貌似提成方法又要有所调整了？记住，每个考核指标，深入推敲，背后都有学问。OK，以上是几个基础认知的纠偏。接下来，我们粗浅的谈一下年度绩效考核的要如何做。我把这个主题聚焦在年度这两个字上。首先，考核一旦和正负激励挂钩，那它就具备极强的导向作用。因此，企业关注什么，我们就考核什么？简单来说，就是我想要什么？那企业究竟关注什么，这得和战略挂钩。不同时期关注的焦点不同。有的阶段，关注活下去，活下去就是正常的现金流，也就是营收有的阶段，关注规模扩张，这时候要聚焦在布局或渠道开拓上，投入或负毛利控制在可接受的范围内有的阶段，关注利润，那就要优化盈利模式那对于下面的部门或分子公司来说，所有的考核指标和目标都应该是依据战略分解的结果来确定。分什么到他头上就考核他什么。其次，年度月度和季度是一个周期的区别。年度类似于秋后算账的意思。这里需要作一个前置说明，年度考核通常情况下极少出现某个普通岗位不合格的结果。一个普通岗位不合格，日常管理中就需要作出调整，而不是等到年度再来评估他不合格。否则就是日常管理的缺失，简单来说，就是管理人员平常干嘛去了？所以年度考核，更多的是针对中高层或核心骨干，或者以部门为单位进行评估，而普通岗位，更多的是采用日常考核结果加总或平均的方式来进行。有的岗位工作效果不适合做月度或季度考核，对过程又无法进行恰当的分解，则以年度这么一个较长的周期来进行评估结果，比如研发部门的技术难题攻坚，或者持续性的广告投入。有的岗位可能有阶段性成果不足，但这个阶段性成果还没到判死刑又不能以短期结果来盖棺定论，因为他可以通过后期调整方法或努力来弥补，这个问题销售部门比较明显。而考核这个东西，首先推荐姜定维先生提出的主基二元法（推荐书籍《奔跑的蜈蚣》三茅有下）。主是指战略推动，基是指日常维护。研发部门的主，是指技术攻坚和项目突破，基指的是研发对生产和售后的常规支持营销部门的主，是市场布局和营销突破，基是指常规销售和客情维护支持部门的主，是系统建设上的支撑和项目性支持，基是指日常辅助工作基于这个内容，具体看担负什么职责就考核什么了。有人会问，我公司平时就不做考核，年度绩效考核又该怎么做呢？回到开头讲的本质，绩效考核一直存在着。那么既然过往一直是拍脑袋评估，干脆年终就一起拍脑袋评估好了。如果你觉得拍脑袋不合适，那就做个定性评价吧。这里又特别说明一下，不要把定性评价和360混淆了。360是个维度的概念，全方位的考核，既然是全方位，那其实包含了定性与定量。什么是360度全方位，你的职业道德、工作态度、知识与能力、设备或工具的操作水平、勤奋程度、出勤状况、工作成绩、团队合作、服务等把它们统一归总为：德勤绩能合，德（态度与道德）勤（勤奋与出勤）绩（成绩与绩效）能（知识、能力与工具）合（内合及外合），其中有些可以定量，有些无法定量，能不能定量依据公司的管理水平和工具的专业化水平来定。能定量则定量，不能定量则转换定量，不能转换定量则定性。定性评价的工具也有差异。有的定性是直接在肯定与否定中二选一，比如盖洛普Q121．我知道公司对我的工作要求吗？2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4．在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6．工作单位有人鼓励我的发展吗？7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9．我的同事们致力于高质量的工作吗？10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？这种做法的好处是操作简单，非黑即白。缺陷是，有一些内容确实不是非黑即白的，在选择的时候又让人为难。Q12主要是员工对公司、管理人员或工作环境所做的评价。这个原理你还可以用来作为上级对下级的评价，自行设定相关问题，Q8也好，Q6也好。比如：1、他/她是否与同事和睦相处？2、他/她在遇到困难时，是否能积极面对并勇于挑战？3、在过去的一年里，他/她的成长是否非常明显？在这种定性上可以再升个级，把二选一变成按程度划分的54321，分别是非常好，很好，好，一般，差。这个级别你可以自己去设定。在这上面再升个级，就变成了程度词的行为描述，经常怎么怎么样，偶尔怎么怎么样。再升个级，就是不同级别的程度词+特征描述了，这个讲起来有点复杂，大致的意思是不同级别的评价结果，其行为体现特征不同。这个原理和素质词典里的分级描述是一个道理。整体考核思路，我还是建议抓大放小，关注什么就考核什么。定性如此，定量也如此。最后，我们总结一下年度考核怎样才能做好：1、作为HR，首先对如何设置好1个绩效考核指标，自己心里要有概念。要懂得指标设定，这是最基础的，最基础的，但往往连HRD或HRM在这种基础专业水平上都是缺失的。2、作为企业决策层，对企业究竟想引导什么，要非常清楚。企业要引导什么？运营要引导什么？文化要引导什么？我们到底要什么，到底关注什么，我们才考核什么。3、任何一项管理，无论是5S管理，还是绩效管理，或者是战略管理，时间管理等。在执行过程中，重视是从上往下的，而眼睛和行动才是重视的体现，决策层经常看经常问经常在这项管理的问题上拍桌子，执行力自然就高。其次，文化是执行的保障，外包文化是我个人比较推崇的。4、至于过程中用什么工具，MBO,PCB,OKR,BSC,360，我们到底用哪个好？根本不需要在这上面纠结。所有工具都只是一项工具，使用工具的人有问题，老从工具上想办法，怎么解决问题？管理上有傻瓜工具吗？抱歉，没有！5、如果有战略，那就依据战略，结合日常。如果没有战略，那就关注短期重点。简述两个实例：一、上一家公司，我用的绩效考核方案非常简单。所有部门，所有人，只背负1项考核指标——出货量。季度出货量达200K，全员省内游，达300K全员省外游，达到400K全员加发半个月工资，达到500K全员加发一个月工资。达到700K，全员加发两个月工资。2013年12月，出货量为32K。2014年1月，出货量为28K。我的考核方案是2月份出的，从1月份开始计算。第一季度大家基本上在调整，没人把它当一回事。按正常情况，这么低的出货量，年底量季才二三十K，这个东西要怎么玩？看起来是不是不可能实现的目标？第二季度出货量达到了120K，没能完成任务。第三季度我把方案中的目标又改了改，300K起省内游，400K省外游，以此类推第三季度出货量达到了420K，集体省外游尤其是10月份，更是达到了单月217K，11个月业绩翻了7倍。1、公司当时研发各种产品，出货量却极低，对公司来说，急于做大现金流，以保障公司可持续发展。所以，不管什么单，不管单大单小，今年就是要做量，出货量，这是公司最为重视的东西。所以，把公司所有人的关注点，都聚焦在这个数字上。2、光靠HR出个考核方案，是不可能解决任何问题的。没有运营管理上的控制，让HR来用几个工具或制度来解决问题，那是天方夜潭。所以，我们是两个人在解决问题，另一位是运营副总。很多事务，象下棋一样，日常就要管控好。而我们俩在经历前一次失败后，这次空降的头三个月，啥也没干，摸情况，处人际关系。这也是第一季度业绩极低的原因之一。3、除了运营日常管控，我作为支持部门，做了几件主要的事：把组织结构进行了四次优化：第一次优化是为了让架构看起来舒服点，第二次优化是为了架空一个老资历不干活瞎出主意的高管，第三次优化是为了解放研发部的杂事，把FAE弄去项目，第四次优化是为了让研发部软硬二将集权。短短10个月做4次优化，要敢想，要敢做挖了一个销售总监5月16日到岗（个人直接带来200K订单）：这是核心人才的关键贡献，这200K订单对全员都是一针强心剂，而且加强了采购与供应商的谈判筹码，降低了公司的生产成本，加强了业务人员争取客户的筹码（你看，那XX公司也是我们的客户，200K订单正在产线上）。还有各种隐形的推动。紧盯会议决议效率和会后执行结果，有问题就报运营副总处理：很简单就一件事，开好周会，周会不允许汇报工作进展，那是日常就要关注的。周会不允许出现两个部门之间的事，那个平时就要处理。涉及三个及三个以上部门的事，周会上来说，当场必须出决议，当场无法出决议的，必须明确择日专题研讨。会议时间不允许超过1个小时。所有决议事项都记在我这里，我一直亲自跟进所有的决议事项，我能协调的就协调解决，我协调解决不了的就找运营副总来一起解决。焦点都在落实上。顺便把研发和生产的流程做了一些优化。在运营上，产品定位、产品线收缩、库存优化、SMT商更换、客户分类管理、狠抓研发的项目管理等等等等。如果这些没有去做，HR的工作怎能看见效果？细节就不多说了，以上内容绝对亲自操刀，完全真实。OK，从绩效方案上来看是不是很LOW？但从绩效管理角度，我们却是做得很细，打蛇打三寸，做事做关键，不可能面面俱到。11个月后我离开了这家公司。直到我离开，公司在人力资源的基础制度上，都没有任何建树。连最基本的人事手续都是乱的，我心思根本不在那里。二、我现在的公司，绩效方案很简单，关键任务法。我们公司创业阶段，虽然我们也做战略规划，但基本上两三个月就要调整一次。是不是很多公司都遇到这种情况？那我们绩效怎么做呢？不论战略怎么调整，每个部门都有每个月最为关键的一到两项任务，不超过两项。公司还很小很乱，一年才几千万业绩，不可能面面俱到的抓好各项管理。所以我们只关注战略推动上的问题。日常管理上失点分那也没办法，不是我不想弄好，而是我精力有限，无能为力。如果只有一项关键任务，那就看这项任务的结果，如果有两项关键任务，那拍脑袋估计一个权重，双方认同就好了。每项任务首先只有一个非黑即白的结果，那就是完成，或未完成。其次，我会根据结果有相应的完成度，到底是超额，还是只做了90%。但这个不给各部门看，我心里有数就好。这些指标的设定和统计是我亲自在做，不论我们怎么定，我这个人没问题，定的东西就不会有太大的问题，小问题随手调整就好。我们公司比较注重文化，所以一直强调外包文化和拿结果说话。公司小伙伴的心态也都很不错，完不成任务自己都觉得很羞愧。而这些，是平时一点一滴去积累的。到了年底把每个月完成的结果汇个总，再拍脑袋把大家做个排序或评估一个结果就好了。拍脑袋这种事，取决于拍脑袋的人有没有问题。拍脑袋的人没问题，拍脑袋的结果就不会差到哪去。会不会有人不服，没关系，不服自己离开。文化的导向性就是如此，顺我者昌，逆我者亡，这是企业文化必须的属性。各部门的人要不要考核？我哪里管得了这么多，各部门负责人你们自己去整，我只找你的麻烦。你部门的人你自己决定。但各部门的人员管理，我其实在日常就会辅助，和每个部门负责人分析他们部门的小伙伴，谁行谁不行，谁要谈话谁要历练谁要鼓励。什么时候搞个部门活动，什么时候该让谁走人。（顺便说下，这些活都是HRBP的职责中的一部分，如需了解HRBP和三支柱的基本概念，请搜索公众号“小黄鱼葡萄酒”并关注，回复内容“课程1”“课程2”“课程3”，会收到我关于HRBP的课程录音，记得不要取消关注哦，后续还会有课程福利）上个月，我们三个分公司中的两个，都实现了比去年同期3倍的业绩。这就是结果！但实际上，当你亲自动手操作时，你会发现，真正要带来结果，HR在其中的作用只是很小的一部分。或者可以理解为，仅仅是HR动起来是没用的，核心人员动起来才能解决问题，才有可能带来结果。以上两个案例，实现结果的背后，有营销策略的调整，有资源的调动，有核心人才的关键贡献，有针对具体问题的分析和处理。还是那五个东西，决策的准确性，决策的及时性，核心人才的关键贡献，盈利模式或运营模式的优化，核心资源的利用率。还有小伙伴会问，为什么我公司不用OKR或PBC呢？我公司能不能用OKR或PBC呢？OKR或PBC是什么我就不解释了。在这里我要特别强调的是适合的问题。OKR对公司整体人员素质水平是有要求的，PBC更适合模式成熟的企业。而这两个条件都是我公司暂未解决的问题。不要看别人用什么工具，自己就想用什么工具！你可以去学会新的名词或工具，没问题，学习在前是有必要的。但学习的同时，不要东施效颦。除了了学会，还要融汇贯通，知道什么是对的，还要知道什么是错的！最后说明几个问题1、战略地图是战略分解路径的工具，学会战略地图很简单，但要画好战略地图，光学工具没用的。我教你用好雕刻刀很容易，但用雕刻刀刻条龙，得靠你日积月累的功力。2、平衡计分卡是战略地图的延伸，明确战略步骤的目标和实现周期，以及可以检验的各项指标3、指标库收纳各类战略指标和常规指标，相当于一个仓库，需要的时候从这里找东西出去。4、每个月的考核表不要千篇一律，搞得每个月都在做同样的事，那么请问，战略推动哪去了？工作不需要优化的吗？神经病吧！5、凡事抓重点，凡事抓重点，凡事抓重点。
MBA精华考题
绩效管理自考考试怎么答题？ 一、锁定考点(分析材料，明确观点) 捕捉题干信号，把握材料线索，比对理论框架，确认考点原理。仔细审题，找出本题目是关于哪个科学的哪个章节，在草稿纸上写下此章节内所有可能与本题有联系的基本概念及原理。大多数题目是跨章节，甚至跨学科的，要注意思维的发散性。 二、原理阐述(阐述概念) 表述尽量准确。但只要理解正确，不苛求一字不差。如果背住的原理文字量太少，显得内容不丰满，可尝试以正面阐述后，再反面阐述的方式丰富答案。解释每一个概念并写出原理的基本内容。如果自己写出的相关概念太多，则视试卷留出的空白捡重要的写，解释概念和原理一般不要超过本题答题空间的二分之一。但要注意答题时每个概念和原理要作为一段，字迹要工整清晰。好了，本题目分数的一半你已经拿到了，下面进行第三步。 三、展开分析(论述意义，说明对策) 可适当复述材料，利用题目提供的材料复制部分答案;可根据题目的性质纵向层层递进，或横向分方面展开;如想到的角度多，话头就别太长，多角度能够提高命中率。若想到的角度少，就可以多写话，以较丰满的文字加重份量。联系实际，如果本题是论述题，则根据本题联系实际中的一些现象，给出评价，如果本题是材料题，则材料就是实际，指出材料中的一些问题，也就是将材料用你学过的关于政治的术语再复述一遍。这部分一定要有，而且要作为一个段落，字迹工整。自考/成考有疑问、不知道如何总结自考/成考考点内容、不清楚自考/成考报名当地政策，点击底部咨询官网，免费领取复习资料：
我七月份刚考完。目前还没有
MBA精华考题
我七月份刚考完。目前还没有
没什么可以告诉你的！
1. 绩效指的是那些经过评价的工作行为及其结果。2. 绩效包括：组织绩效：指的是组织任务在数量质量及效率三个层次群体绩效：组织中以团队会部门为单位的绩效，是群体在数量、质量、效率方面的完成情况。个人绩效：组织中个人在任务上的数量质量效率的完成情况。 3 绩效的性质：多因性：绩效的多因性事只员工绩效的优劣并不是决定于单一的因素，而是受之于主客观的多种因素。多维性：技校的多维性值得是需要从多个维度或方面去分析和评价绩效；比如员工绩效的工作能力、态度、业绩三个方面的情况。动态性：员工的绩效是随时间的推移而变动的，原来较差的绩效也有可能变好，原来较好的也会变差。4. 影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会5. 绩效诊断：就是管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水皮，辨别员工低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价的对象实现绩效目标的问题所在。诊断因素：一是员工个人因素，包括知识、技能和态度等；二是管理者的因素，比如指令不清，目标不明，缺乏必要的指导等；三是环境因素，比如战略不清，流程不畅，文化冲突等等。6绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。7绩效管理的特征：首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。其次，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。最后，绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。13 绩效评价就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。14绩效管理的过程：它是由绩效计划，绩效监控，绩效评价，绩效反馈构成的绩效管理过程。 15绩效评价是绩效管理过程中非常重要和关键的一个环节。一是只有通过绩效评价这个环节，才能将客观的绩效水平转变成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供管理决策依据；二是绩效管理的关键决策都围绕绩效评价展开，包括评价什么内容，多长时间评价一次，谁来评价，怎么进行评价，评价结果如何应用，这些决策贯穿绩效管理全过程的不同环节，但都是围绕绩效评价进行的；三是绩效环节技术非常强，需要专门人员进行系统设计，更需要在管理实践中把握。15 绩效评价决策：人员的薪酬变动、职位提升、职位转换、员工辞退16战略性人力资源管理是在传统人力资源管理的基础上增加了企业战略。战略性人力资源管理通过把各职能活动，如招聘、录用、培训、评价和报酬体系紧密的与战略管理过程联系起来，可以为企业创造竞争优势。 战略性人力资源管理系统：首先某简要介绍影响战略性人力资源管理系统构建的主要因素，包括企业的环境、企业的使命和企业的远景；其次，着重介绍各主要人力资源管理职能，即工作设计及工作分析、招聘与甄选、培训与开发、职位变动、解雇退休、薪酬福利同绩效管理的关系。战略性绩效管理，就是战略性人力资源体系中的绩效管理，他承接组织的战略，由绩效计划，绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个比循环。3 战略性人力资源管理中人力资源管理承担重要角色：1、战略性人力资源管理是企业战略不可或缺的有机组成部分，包括了企业通过人来达到组织目标的各个方面。人力资本是获取无竞争优势的主要资源，企业需要通过人来达成目标，战略也需要人来执行。2、战略性人力资源管理职能与战略规划是一体化联系的，即是一种动态的、多方面的。持续联系，而不是一种按照先后顺序发生的相互作用。人力资源职能直接融入企业的战略形成和战略执行过程。16. 工作设计遵循的原则：首先，从管理哲学角度，牢牢把握以人为中心的思想，正确处理好人和工作的关系，是二者有机地结合起来。其次，从心理学角度，要认真考虑工作者的个人特征、工作环境中的社会心理因素、整个组织的气氛和管理方式等因素。再次，从工效学角度，工作设计应注意提高功效。最后，从技术角度，也应该重视工艺流程。技术要求、生产和设备等条件对工作设计的影响。17. 工作分析是研究每一个职位的具体工作内容和责任，对每一个职位的工作内容及有关因素作出全面，系统的描述和记载，并指明担任这一职位的人员必须具备的知识和能力。工作设计的方法：（1、工作专业化（增加工作要求、赋予员工更多责任、赋予员工工作自由权 、反馈、培训。）2工作轮换3、工作扩大化4、工作丰富化（增加员工责任、赋予员工一定的工作自主权和自由度、反馈、考核、培训、成就）。 绩效管理与工作设计及工作分析的关系首先，工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据。同时，绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响。 绩效管理同培训与开发的关系人力资源开发是企业通过培训和开发改进员工能力水平和组织业绩的一种计划的、连续性的工作。培训与开发是一个系统化的行为过程，最终的就是通过工作能力和知识水平的提高以及个人潜能的发挥，提高员工的工作绩效。首先，绩效管理同培训与开发之间的关系是双向的。其次，绩效管理的目的中包括开发的目的。最后，培训与开发也会对绩效管理产生影响。 薪酬的四种形式：基本工资、绩效工资、奖金和奖励、福利和服务薪酬是指员工因雇佣关系的存在从而在雇主那里获得的所有形式的经济收入、有形服务以及福利。 绩效管理的五个评价标准：1、战略一致性标准：是指绩效管理系统与企业发展战略，企业目标和企业文化的一致性程度，绩效管理伴随企业战略、目标和文化的变化而变化。2、明确性标准：是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，告诉他们须知对他们的期望是什么，并使他们了解如何才能实现这些期望的要求。3、可接受性标准：是指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度，研究者们开发了许多绩效评价的方法，但是，不论一种绩效评价方法多么科学，如果这种方法不能够被使用它的人结婚搜，就不能发挥应有的作用。（程序公平，人际公平，结果公平）4、信度标准：是指测量的一致性程度，即是一种评价方法所得到的结果的前后一致性，以这种一致性程度作为指标来判断考核方法的可靠性。（重测信度、复本信度、半分信度、同质性信度、评价者信度。）5、效度标准：指的是绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统所测量的与所要测量的工作的绩效的相关程度，简而言之就是测量与评价目的之间的相关性。（内容效度，效标效度，构念效度）27 企业管理控制系统包括以下三个系统：决策系统、决策支持系统和组织实施系统28 绩效管理的三个目的：战略目的、管理目的、开发目的 29绩效管理的四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈30. 绩效管理的五项关键决策：评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、评价结果如何运用 表现性评价，即由主管根据绩效周期内的工作表现对下属做出评价的绩效管理模式。29. 所谓目标管理，是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。30. 目标管理的实施内容：计划目标、实施目标、评价结果、反馈31. 标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。32. 标杆管理的类型：内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、流程标杆管理33. 标杆管理的实施阶段：计划、分析、整合、行动、完成.步骤：确认标杆管理的目标、确定比较目标、收集与分析数据，确定标杆、系统学习和改进、评价与提高34. 关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。35. 关键绩效指标的内涵包括：1、关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键 指标2、对组织战略目标有增值作用的绩效指标3、最能有效影响企业价值创造的关键因素4、适用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。36. 关键绩效指标的确定：企业级关键绩效指标的确定（1、确定关键领域2、确定关键绩效要素3、确定管绩效指标）、部门级关键绩效指标的确定、个人关键绩效指标的确定37. 关键成功领域：优秀制造、技术支持、利润增长、市场领先、客户服务、人力资源。38. 关键绩效要素：优秀制造（成本、交货、质量控制）、技术支持（国产化、核心技术的地位、新产品开发）、利润增长（资产管理、利润）、市场领先（市场份额、销售网络的有效性）、客户服务（主动服务、服务质量、响应速度）、人力资源（员工开发、与共满意度）。39. 平衡计分卡的主要特点：1）平衡计分卡是一种绩效评价系统2）平衡计分卡是一种战略管理系统3）平衡计分卡是一种沟通工具4）平衡计分卡强调“平衡”的重要性a. 财务指标与非财务指标的平衡b. 组织内外的平衡c. 前置指标与滞后指标的平衡d. 长期目标与短期目标的平衡5） 平衡计分卡强调因果关系的重要性四个层面的的目标通过因果关系连在一起：从顶部假设：1、只有目标客户满意了，财务成果才能实现；2、客户价值主张描述了如何创造来自目标客户的销售额和忠诚度；3、内部流程创造并传递了客户主张；4、支持内部流程的无形资产为战略提供基础。40. 平衡计分卡的四个层面：财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面41. 利用战略地图规划战役的六步骤流程1） 确定利益相关者的价值差距2） 调整客户价值主张3） 确定价值提升时间表4） 确定战略主题5） 提升战略资产准备度6）确定战略行动方案并安排预算42. 绩效计划的特征1）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约3）绩效计划是全员参与的过程43. 绩效计划的步骤：准备阶段、沟通阶段、制定计划阶段44. 全员参与的重要性：人力资源管理专业人员只要责任是帮助相关人员制定绩效计划，提供框架和资料。直线管理者最了解员工的和每个职位的情况，有他们与员工协商制定驾校计划更加符合现实情况。员工参与制定计划有助于提高员工的工作绩效，增加目标可行性，让员工了解自己自己如何更好实现目标。45. 绩效计划的关键点1）绩效计划必须与组织战略相承接2）绩效计划应当面向评价3）绩效计划过程中的员工参与和承诺46. 绩效评价指标一般包括四个构成要素：指标名称、指标定义、标志、标度47. 影响评价周期的因素：1、评价指标（工作业绩、能力、态度）2、企业所在行业的特征（业务特点，企业业务）3、职位职能类型（中高层管理者、市场营销、生产服务、服务人员、研发人员、行政职能人员）4、绩效管理实施的时间48. 绩效评价指标的分类1）工作业绩、工作能力和工作态度评价指标2）软指标和硬指标3）“特质、行为、结果”三类绩效评价指标49. 绩效评价指标的选择原则1）目标一致性原则2）独立性与差异性原则3）可测性原则50. 绩效评价指标的选择依据1）绩效评价的目的2）评价对象所承担的工作内容和绩效标准3）获取评价所需信息的便利程度51. 绩效评价指标的选择方法1）工作分析法2）个案研究法3）问卷调查法4）专题访谈法5）经验总结法52. 绩效评价指标体系的设计原则（首先必然包含选择原则）1）定量指标为主，定性指标为辅原则2）少而精原则53. 构建绩效评价指标体系的步骤1）设计绩效评价指标库2）针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标3）确定不同指标的权重54. 制定绩效目标的SMART原则1） 绩效目标应该是明确具体的specific2） 绩效目标应该是可衡量的measurable3） 绩效目标应该是有行为导向性action-order4） 绩效目标应该是切实可行realistic5） 绩效目标应该是受时间和资源限制的time and resource constrained55. 领导风格1）领导情境理论（领导生命周期理论）分为两个维度：任务行为和关系行为S1指示：高任务—低关系领导风格S2推销：高任务—高关系领导风格S3参与：低任务—高关系领导风格S4授权：低任务—低关系领导风格2）路径—目标理论A. 指示型领导B. 支持型领导C. 参与型领导D. 成就指向型领导56. 建设性沟通的三个合理定位原则：1、对事不对人的定位原则2、责任导向的定位原则3、事实导向的定位原则57. 建设性沟通强调沟通信息的1完全性原则：指的是沟通信息的发出者应该在沟通中注意；沟通是否提供了全部必要的信息；是否根据听着的反馈回答了全部问题；是否为了实现沟通的目的。2对称性原则：提供的信息对沟通双方来说应该是准确、对称的。58. 绩效评价过程模型（重点）绩效评价活动的四个环节1）确立目标2）建立评价系统3）整理数据4）分析判断5）输出结果59. 组织绩效评价系统的设计要求1）战略一致性（目标一致性）2）反映组织的特征3）客观性4）准确性5）可接受性6）可控性7）及时性8）应变性60. 绩效评价主体的选择（重点）的一般原则1）绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况2）绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解3）有助于实现一定的管理目的61. 评价者误区的类型（重点）1）晕轮效应2）逻辑误差3）宽大化倾向4）严格化倾向5）中心化倾向6）首因效应7）近因效应8）评价者个人偏见9）溢出效应62. 避免评价者误区的方法1、清晰界定评价指标，以避免晕轮效应、逻辑误差 以及各种错误误差倾向的发生；2、使评价者正确认识绩效评价的目的，避免宽大话和中心化倾向3、必要的时候，结合使用比较法，以避免宽大化、严格化和中心化的倾向 4、宽大化和中心化倾向的原因是评价者对评价对象缺乏足够的了解 ；5、评价者缺乏信心还可能源于对评价体系本身的缺乏信息。63. 绩效评价方法的分类（重点）绝对比较法（量表法（人与客观标准相比较）；目标管理法（人与目标相比较）相对比较法（比较法（人与人比较法）描述法1）相对评价—比较法A. 排序法 B.配对比较法 C.人物比较法 D.强制分配法2）量表法A. 图尺度量表法 B.等级择一法 C.行为锚定量表法 D.混合标准量表法 E.综合尺度量表法 F.行为对照表法 G.行为观察量表法3）目标管理法4）描述法A. 能力记录法 B.态度记录法 C.工作业绩记录法 D.指导记录法 E.关键事件法 64. 有效的自我反馈机制（重点）P287 自我反馈指的是建立一套严格、明确的绩效标准的基础上，使员工自觉地将自己的行为与标准相对照的机制。这种反馈能够有效地使员工对自己的绩效表现有一个正确的认识。这种反馈方法具有高重复性或者例行的工作上比较容易实施。65. 行为锚定量表法：1、寻找关键事件2、初步定义绩效评价3、重新分配关键事件，确定相应的绩效指标4、确定各关键事件的评价等级5、建立最终的行为锚定评价体系66. 绩效反馈面谈的目的（重点）1）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。2）对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。3）制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。4）为员工的职业规划和发展提供信息。67. 确定薪酬的基本原则—公平原则：内部公平、外部公平68. 所谓的绩效薪酬是将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度。69. 绩效工资是根据员工的当期的绩效表现为依据计算的：员工本期绩效工资额=现有基本工资*员工个人的绩效评价系数基本的薪酬制度1）以工作为基础的薪酬制度 A.市场定价法 B.工作评价法2）以个人为基础的薪酬制度 A. 技能工资制的优势a. 能够更有效地实现内部公平原则b. 可以适应工作内容不断变化的情况c. 引导员工进行长期性的自我开发B 技能工资制的分类a. 以技术为基础的薪酬制度 以能力为基础的薪酬制度 绩效薪酬制度的基本类型1）适用于生产工人的绩效薪酬制度2）绩效工资（计算方法）3）绩效调薪4）个人长期激励计划5）团队激励计划：利润分享计划、收益分享计划72. 绩效薪酬制度的特征1）薪酬战略与企业的发展战略保持一致2）绩效与薪酬之间的相关性和一致性3）整合各类薪酬计划，形成一个完整的薪酬方案4）制度的灵活性