MBA精华考题
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1. 绩效指的是那些经过评价的工作行为及其结果。2. 绩效包括：组织绩效：指的是组织任务在数量质量及效率三个层次群体绩效：组织中以团队会部门为单位的绩效，是群体在数量、质量、效率方面的完成情况。个人绩效：组织中个人在任务上的数量质量效率的完成情况。 3 绩效的性质：多因性：绩效的多因性事只员工绩效的优劣并不是决定于单一的因素，而是受之于主客观的多种因素。多维性：技校的多维性值得是需要从多个维度或方面去分析和评价绩效；比如员工绩效的工作能力、态度、业绩三个方面的情况。动态性：员工的绩效是随时间的推移而变动的，原来较差的绩效也有可能变好，原来较好的也会变差。4. 影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会5. 绩效诊断：就是管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水皮，辨别员工低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价的对象实现绩效目标的问题所在。诊断因素：一是员工个人因素，包括知识、技能和态度等；二是管理者的因素，比如指令不清，目标不明，缺乏必要的指导等；三是环境因素，比如战略不清，流程不畅，文化冲突等等。6绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。7绩效管理的特征：首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。其次，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。最后，绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。13 绩效评价就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。14绩效管理的过程：它是由绩效计划，绩效监控，绩效评价，绩效反馈构成的绩效管理过程。 15绩效评价是绩效管理过程中非常重要和关键的一个环节。一是只有通过绩效评价这个环节，才能将客观的绩效水平转变成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供管理决策依据；二是绩效管理的关键决策都围绕绩效评价展开，包括评价什么内容，多长时间评价一次，谁来评价，怎么进行评价，评价结果如何应用，这些决策贯穿绩效管理全过程的不同环节，但都是围绕绩效评价进行的；三是绩效环节技术非常强，需要专门人员进行系统设计，更需要在管理实践中把握。15 绩效评价决策：人员的薪酬变动、职位提升、职位转换、员工辞退16战略性人力资源管理是在传统人力资源管理的基础上增加了企业战略。战略性人力资源管理通过把各职能活动，如招聘、录用、培训、评价和报酬体系紧密的与战略管理过程联系起来，可以为企业创造竞争优势。 战略性人力资源管理系统：首先某简要介绍影响战略性人力资源管理系统构建的主要因素，包括企业的环境、企业的使命和企业的远景；其次，着重介绍各主要人力资源管理职能，即工作设计及工作分析、招聘与甄选、培训与开发、职位变动、解雇退休、薪酬福利同绩效管理的关系。战略性绩效管理，就是战略性人力资源体系中的绩效管理，他承接组织的战略，由绩效计划，绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个比循环。3 战略性人力资源管理中人力资源管理承担重要角色：1、战略性人力资源管理是企业战略不可或缺的有机组成部分，包括了企业通过人来达到组织目标的各个方面。人力资本是获取无竞争优势的主要资源，企业需要通过人来达成目标，战略也需要人来执行。2、战略性人力资源管理职能与战略规划是一体化联系的，即是一种动态的、多方面的。持续联系，而不是一种按照先后顺序发生的相互作用。人力资源职能直接融入企业的战略形成和战略执行过程。16. 工作设计遵循的原则：首先，从管理哲学角度，牢牢把握以人为中心的思想，正确处理好人和工作的关系，是二者有机地结合起来。其次，从心理学角度，要认真考虑工作者的个人特征、工作环境中的社会心理因素、整个组织的气氛和管理方式等因素。再次，从工效学角度，工作设计应注意提高功效。最后，从技术角度，也应该重视工艺流程。技术要求、生产和设备等条件对工作设计的影响。17. 工作分析是研究每一个职位的具体工作内容和责任，对每一个职位的工作内容及有关因素作出全面，系统的描述和记载，并指明担任这一职位的人员必须具备的知识和能力。工作设计的方法：（1、工作专业化（增加工作要求、赋予员工更多责任、赋予员工工作自由权 、反馈、培训。）2工作轮换3、工作扩大化4、工作丰富化（增加员工责任、赋予员工一定的工作自主权和自由度、反馈、考核、培训、成就）。 绩效管理与工作设计及工作分析的关系首先，工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据。同时，绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响。 绩效管理同培训与开发的关系人力资源开发是企业通过培训和开发改进员工能力水平和组织业绩的一种计划的、连续性的工作。培训与开发是一个系统化的行为过程，最终的就是通过工作能力和知识水平的提高以及个人潜能的发挥，提高员工的工作绩效。首先，绩效管理同培训与开发之间的关系是双向的。其次，绩效管理的目的中包括开发的目的。最后，培训与开发也会对绩效管理产生影响。 薪酬的四种形式：基本工资、绩效工资、奖金和奖励、福利和服务薪酬是指员工因雇佣关系的存在从而在雇主那里获得的所有形式的经济收入、有形服务以及福利。 绩效管理的五个评价标准：1、战略一致性标准：是指绩效管理系统与企业发展战略，企业目标和企业文化的一致性程度，绩效管理伴随企业战略、目标和文化的变化而变化。2、明确性标准：是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，告诉他们须知对他们的期望是什么，并使他们了解如何才能实现这些期望的要求。3、可接受性标准：是指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度，研究者们开发了许多绩效评价的方法，但是，不论一种绩效评价方法多么科学，如果这种方法不能够被使用它的人结婚搜，就不能发挥应有的作用。（程序公平，人际公平，结果公平）4、信度标准：是指测量的一致性程度，即是一种评价方法所得到的结果的前后一致性，以这种一致性程度作为指标来判断考核方法的可靠性。（重测信度、复本信度、半分信度、同质性信度、评价者信度。）5、效度标准：指的是绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统所测量的与所要测量的工作的绩效的相关程度，简而言之就是测量与评价目的之间的相关性。（内容效度，效标效度，构念效度）27 企业管理控制系统包括以下三个系统：决策系统、决策支持系统和组织实施系统28 绩效管理的三个目的：战略目的、管理目的、开发目的 29绩效管理的四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈30. 绩效管理的五项关键决策：评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、评价结果如何运用 表现性评价，即由主管根据绩效周期内的工作表现对下属做出评价的绩效管理模式。29. 所谓目标管理，是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。30. 目标管理的实施内容：计划目标、实施目标、评价结果、反馈31. 标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。32. 标杆管理的类型：内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、流程标杆管理33. 标杆管理的实施阶段：计划、分析、整合、行动、完成.步骤：确认标杆管理的目标、确定比较目标、收集与分析数据，确定标杆、系统学习和改进、评价与提高34. 关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。35. 关键绩效指标的内涵包括：1、关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键 指标2、对组织战略目标有增值作用的绩效指标3、最能有效影响企业价值创造的关键因素4、适用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。36. 关键绩效指标的确定：企业级关键绩效指标的确定（1、确定关键领域2、确定关键绩效要素3、确定管绩效指标）、部门级关键绩效指标的确定、个人关键绩效指标的确定37. 关键成功领域：优秀制造、技术支持、利润增长、市场领先、客户服务、人力资源。38. 关键绩效要素：优秀制造（成本、交货、质量控制）、技术支持（国产化、核心技术的地位、新产品开发）、利润增长（资产管理、利润）、市场领先（市场份额、销售网络的有效性）、客户服务（主动服务、服务质量、响应速度）、人力资源（员工开发、与共满意度）。39. 平衡计分卡的主要特点：1）平衡计分卡是一种绩效评价系统2）平衡计分卡是一种战略管理系统3）平衡计分卡是一种沟通工具4）平衡计分卡强调“平衡”的重要性a. 财务指标与非财务指标的平衡b. 组织内外的平衡c. 前置指标与滞后指标的平衡d. 长期目标与短期目标的平衡5） 平衡计分卡强调因果关系的重要性四个层面的的目标通过因果关系连在一起：从顶部假设：1、只有目标客户满意了，财务成果才能实现；2、客户价值主张描述了如何创造来自目标客户的销售额和忠诚度；3、内部流程创造并传递了客户主张；4、支持内部流程的无形资产为战略提供基础。40. 平衡计分卡的四个层面：财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面41. 利用战略地图规划战役的六步骤流程1） 确定利益相关者的价值差距2） 调整客户价值主张3） 确定价值提升时间表4） 确定战略主题5） 提升战略资产准备度6）确定战略行动方案并安排预算42. 绩效计划的特征1）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约3）绩效计划是全员参与的过程43. 绩效计划的步骤：准备阶段、沟通阶段、制定计划阶段44. 全员参与的重要性：人力资源管理专业人员只要责任是帮助相关人员制定绩效计划，提供框架和资料。直线管理者最了解员工的和每个职位的情况，有他们与员工协商制定驾校计划更加符合现实情况。员工参与制定计划有助于提高员工的工作绩效，增加目标可行性，让员工了解自己自己如何更好实现目标。45. 绩效计划的关键点1）绩效计划必须与组织战略相承接2）绩效计划应当面向评价3）绩效计划过程中的员工参与和承诺46. 绩效评价指标一般包括四个构成要素：指标名称、指标定义、标志、标度47. 影响评价周期的因素：1、评价指标（工作业绩、能力、态度）2、企业所在行业的特征（业务特点，企业业务）3、职位职能类型（中高层管理者、市场营销、生产服务、服务人员、研发人员、行政职能人员）4、绩效管理实施的时间48. 绩效评价指标的分类1）工作业绩、工作能力和工作态度评价指标2）软指标和硬指标3）“特质、行为、结果”三类绩效评价指标49. 绩效评价指标的选择原则1）目标一致性原则2）独立性与差异性原则3）可测性原则50. 绩效评价指标的选择依据1）绩效评价的目的2）评价对象所承担的工作内容和绩效标准3）获取评价所需信息的便利程度51. 绩效评价指标的选择方法1）工作分析法2）个案研究法3）问卷调查法4）专题访谈法5）经验总结法52. 绩效评价指标体系的设计原则（首先必然包含选择原则）1）定量指标为主，定性指标为辅原则2）少而精原则53. 构建绩效评价指标体系的步骤1）设计绩效评价指标库2）针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标3）确定不同指标的权重54. 制定绩效目标的SMART原则1） 绩效目标应该是明确具体的specific2） 绩效目标应该是可衡量的measurable3） 绩效目标应该是有行为导向性action-order4） 绩效目标应该是切实可行realistic5） 绩效目标应该是受时间和资源限制的time and resource constrained55. 领导风格1）领导情境理论（领导生命周期理论）分为两个维度：任务行为和关系行为S1指示：高任务—低关系领导风格S2推销：高任务—高关系领导风格S3参与：低任务—高关系领导风格S4授权：低任务—低关系领导风格2）路径—目标理论A. 指示型领导B. 支持型领导C. 参与型领导D. 成就指向型领导56. 建设性沟通的三个合理定位原则：1、对事不对人的定位原则2、责任导向的定位原则3、事实导向的定位原则57. 建设性沟通强调沟通信息的1完全性原则：指的是沟通信息的发出者应该在沟通中注意；沟通是否提供了全部必要的信息；是否根据听着的反馈回答了全部问题；是否为了实现沟通的目的。2对称性原则：提供的信息对沟通双方来说应该是准确、对称的。58. 绩效评价过程模型（重点）绩效评价活动的四个环节1）确立目标2）建立评价系统3）整理数据4）分析判断5）输出结果59. 组织绩效评价系统的设计要求1）战略一致性（目标一致性）2）反映组织的特征3）客观性4）准确性5）可接受性6）可控性7）及时性8）应变性60. 绩效评价主体的选择（重点）的一般原则1）绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况2）绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解3）有助于实现一定的管理目的61. 评价者误区的类型（重点）1）晕轮效应2）逻辑误差3）宽大化倾向4）严格化倾向5）中心化倾向6）首因效应7）近因效应8）评价者个人偏见9）溢出效应62. 避免评价者误区的方法1、清晰界定评价指标，以避免晕轮效应、逻辑误差 以及各种错误误差倾向的发生；2、使评价者正确认识绩效评价的目的，避免宽大话和中心化倾向3、必要的时候，结合使用比较法，以避免宽大化、严格化和中心化的倾向 4、宽大化和中心化倾向的原因是评价者对评价对象缺乏足够的了解 ；5、评价者缺乏信心还可能源于对评价体系本身的缺乏信息。63. 绩效评价方法的分类（重点）绝对比较法（量表法（人与客观标准相比较）；目标管理法（人与目标相比较）相对比较法（比较法（人与人比较法）描述法1）相对评价—比较法A. 排序法 B.配对比较法 C.人物比较法 D.强制分配法2）量表法A. 图尺度量表法 B.等级择一法 C.行为锚定量表法 D.混合标准量表法 E.综合尺度量表法 F.行为对照表法 G.行为观察量表法3）目标管理法4）描述法A. 能力记录法 B.态度记录法 C.工作业绩记录法 D.指导记录法 E.关键事件法 64. 有效的自我反馈机制（重点）P287 自我反馈指的是建立一套严格、明确的绩效标准的基础上，使员工自觉地将自己的行为与标准相对照的机制。这种反馈能够有效地使员工对自己的绩效表现有一个正确的认识。这种反馈方法具有高重复性或者例行的工作上比较容易实施。65. 行为锚定量表法：1、寻找关键事件2、初步定义绩效评价3、重新分配关键事件，确定相应的绩效指标4、确定各关键事件的评价等级5、建立最终的行为锚定评价体系66. 绩效反馈面谈的目的（重点）1）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。2）对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。3）制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。4）为员工的职业规划和发展提供信息。67. 确定薪酬的基本原则—公平原则：内部公平、外部公平68. 所谓的绩效薪酬是将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度。69. 绩效工资是根据员工的当期的绩效表现为依据计算的：员工本期绩效工资额=现有基本工资*员工个人的绩效评价系数基本的薪酬制度1）以工作为基础的薪酬制度 A.市场定价法 B.工作评价法2）以个人为基础的薪酬制度 A. 技能工资制的优势a. 能够更有效地实现内部公平原则b. 可以适应工作内容不断变化的情况c. 引导员工进行长期性的自我开发B 技能工资制的分类a. 以技术为基础的薪酬制度 以能力为基础的薪酬制度 绩效薪酬制度的基本类型1）适用于生产工人的绩效薪酬制度2）绩效工资（计算方法）3）绩效调薪4）个人长期激励计划5）团队激励计划：利润分享计划、收益分享计划72. 绩效薪酬制度的特征1）薪酬战略与企业的发展战略保持一致2）绩效与薪酬之间的相关性和一致性3）整合各类薪酬计划，形成一个完整的薪酬方案4）制度的灵活性
【答案】：BA项绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高；C项绩效考核是绩效管理的重要组成部分；D项绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工作出有利于组织的行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。
【答案】：B实行差异化战略的组织在绩效管理中应当弱化员工工作的直接结果，鼓励员工多进行创新的活动，B正确；在绩效考核中，组织也应选择那些以行为为导向的评价方法，因为创新的成果通常是难以用量化的指标去衡量的，C错误；为了对员工的结果进行客观的评价，评价的主体也应当多元化，因为在强调差异的组织中，不同的主体对员工的工作认识更可能存在差异，D错误；绩效考核周期的选择也不宜过短，因为革新的效果不一定能够在短期内见到成效，A错误。
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1. 绩效管理系统设计包括绩效管理程序的设计与( ) A．绩效管理目标的设计 B．绩效管理制度的设计 C．绩效管理方法的设计 D．绩效管理内容的设计 答题： A. B. C. D. （已提交）参考答案：B问题解析：2. 最能说明关键绩效指标的可测性是指( ) A．数据资料要准确可靠 B．数据资料具有公正性 C．数据资料要易于采集D．各指标标准有明确的界定 E．各指标标准有简便易行的计算方法 答题： A. B. C. D. （已提交）参考答案：D问题解析：3. 绩效指标体系设计的基本流程是什么？( ) A. 设计绩效考核指标库 B. 设计绩效管理制度 C. 各岗位选择不同的指标 D.确定不同指标的权重 答题： A. B. C. D. （已提交）参考答案：ACD问题解析：4. 绩效指标标准确定的依据是什么？( ) A. 计划标准 B. 历史标准 C. 客观标准 D. 经验数据标准 答题： A. B. C. D. （已提交）参考答案：ABCD问题解析：5. 绩效指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“如何评价”的问题。（ ） 答题： 对. 错. （已提交）参考答案：×问题解析：6. 指标权重是指对测量对象所属的各种要素的影响程度做出的量化限定。( ) 答题： 对. 错. （已提交）参考答案：√问题解析：7. 定量指标：定量指标是经过研究和分析，事先确定的可以进行量化考核的指标。( ) 答题： 对. 错. （已提交）参考答案：√问题解析：8. 德菲尔法：将提出的问题和必要的背景材料,用通信的方式向有经验的专家提出,然后把他们答复的意见进行综合, 再反馈给他们,如此反复多次,直到认为最佳的意见为止。（ ） 答题： 对. 错. （已提交）参考答案：对问题解析：
我5月份刚考完自考人力资源本科《绩效管理》。绩效管理 - 练习题第一章1、绩效是一个多义的概念，从社会学的历程角度来看包括（ ）A. 从单纯强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”B. 从单纯强调数量到强调质量C. 从强调质量到强调满足顾客的需要D. 绩效指每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担的职责2、绩效的意义表现不包括哪个方面（ ）？A. 绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统 B. 绩效管理促进质量管理 C. 绩效管理提高员工工作动机水平 D. 绩效管理为报酬方案的制定提供依据3、 IPMA提出人力资源管理要了解所在组织的使命，其含义包括（ ）。A. 人力资源管理者可以按自己的主观想法制定规划B. 理解人力资源各项活动与组织使命实现之间的关系C. 能够有效识别并利用对组织的使命具有短期影响的因素D. 制定提高组织内部学习氛围的对策4、“绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达成的结果，是一个人工作成绩的记录，用来表示绩效结果的概念不包括：（ ）A. 任务及事物 B. 关键成功因素C. 关系绩效 D. 关键成功因素5、当代组织变革的主流趋势不包括（ ）A、组织裁员B、组织扁平化C、组织分散化D、组织重组第二章1、绩效测量和（ ）问题一直是管理学关注的主要问题。A、绩效考核B、绩效指标C、绩效管理D、企业绩效2、基础信息、（ ）、竞争力信息和稀缺资源的分配信息构成了经理人员管理企业日常业务的工具箱。A、生产效率信息B、企业效益C、绩效管理D、市场份额3、在绩效管理发展历史上从传统财务观点到后来相继出现的杜邦财务分析体系、（ ）、经济增加值等综合评价方法。A、KPIB、平衡计分卡C、质量控制D、战略测量4、下面哪一项不是绩效棱镜的内容（ ）A、战略B、流程C、能力D、顾客满意度5、企业的绩效指标的重点从关注企业内部的财务监控转变为兼顾顾客、股东和外部利益相关者，体现了绩效管理发展的（ ）规律。A、由关注企业内部转变为内外兼顾B、指标从简单向综合发展C、注重财务指标转向与非财务指标相结合D、由侧重绩效评价转变为侧重全面绩效管理第三章1、一个公司利润目标的实现、市场份额的增加、优秀的员工的留育、公司的创新力、核心竞争力、创建学习型组织的提高，靠的是（ ）。A. 细致的目标体系(计划) B. 良好的执行控制体系C. 绩效的反馈与改进体系 D. 以上选项都涉及2、刘阳是企业的人力资源的主管，在刚刚进进行完的会议上，她就即将进行的绩效考核与各部门的主管进行了交流。她希望各部门的主管能够给出有关绩效管理的一些改进建议，但是在整个沟通的过程中，大家好像最终也没有给出什么建议。只让她按照已经制定好的绩效计划一步步实施下去。但是，刘阳认为绩效管理不应该就这样草草了事，要相互沟通。根据上述的案例，对以下几个题进行选择。（1）上述案例中，刘阳认为“绩效管理要沟通”体现了什么样的观点。（ ）A. 绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统 B. 绩效管理需要持续的绩效沟通 C. 绩效管理提高员工工作动机水平 D. 绩效管理为报酬方案的制定提供依据（2） 在案例总提到了绩效沟通的问题，绩效沟通需要收集的信息不包括（ ）。A.工作进展情况B. 绩效工具C. 潜在的障碍和问题D. 可能的解决问题的措施（3）通过绩效沟通，企业期望达到目的有（ ）A. 让员工了解绩效的流程 B. 绩效反馈C. 绩效考核的意义 D. 聆听员工对绩效管理的期望及呼声，使绩效管理达到预期的目的（4）通过案例我们可以看出（ ）A、绩效计划是整个绩效管理系统中最基本的环节，也是必不可少的环节B、绩效计划不能修改C、绩效计划是人力资源部负责实施的。D、绩效计划的内容十分重要3、DK公司是一个在中等规模的国有企业，目前企业的规模在不断扩大，管理体制也随之改进，管理水平有所提高。目前在公司的的考核制度中有对员工的月考核，其中工作目标是以岗位任务书的形式，每月初由经理下达到每个岗位，从考核下过看还算比较符合公司的意图，但是在走访中发现员工对于考核是七上八下的，户主要是考核结果不对员工公开，员工只知道目标，但并不知道目标完成的怎么样。（1）从上述案例中，我们可以看出（ ）A、绩效管理中必须包括绩效反馈B、绩效考核就是人力资源部门的事情，与员工没有关系C、员工只要有目标就行了D、员工的工作结果对于公司才是最重要的（2）绩效管理的过程是一个完整的、封闭的环，其中（ ）A、绩效计划属于基础工作B、绩效的实施才是最重要的C、制定绩效改进计划是前馈和反馈的连接点D、绩效沟通属于反馈阶段4、完整的绩效管理循环不包括（ ）A、绩效计划属于前馈控制阶段B、持续的绩效沟通属于过程控制阶段C、绩效考核、绩效面谈和绩效改进的实施是反馈控制阶段D、绩效反馈和绩效结果的应用是绩效考核的后继工作。5、绩效考核是一个动态的持续过程,( ）是绩效考核的基础。A. 绩效反馈B. 绩效改进计划 C. 绩效计划和沟通D. 绩效结果的应用第四章1、某设计院在建立绩效指标时，从提高企业的整体绩效的目标出发。将绩效考评指标与企业战略、企业目标紧密联系，切将企业目标分解到部门目标，在分解到岗位目标，通过问卷调查法、个案研究法、访谈法等方法，形成企业绩效关键指标，其中包括：业务量的增长、服务质量的提升、科研成果的增长、海外业务的增长四个指标。进而就一步分析建立企业的绩效指标体系。（1）通过上述案例我们可以了解到（ ）A、绩效考评的作用非常重要B、绩效指标体系的设计，是绩效管理工作的基础，而且也是有难度的工作C、绩效指标体系一定要有关键指标D、关键指标的确立可以使绩效考核顺利进行下去（2）日本人从《孙子兵法》中提炼出来现代企业领导者应具备智、信、仁、勇、严五种素质，这种绩效指标确立的方法是（ ）A、问卷调查法B、个案研究法C、访谈法D、专题访谈法（3）在绩效指标确立的过程中使用问卷调查法，下面的问题中属于封闭式提问的问题是（ ）A、请问你的工作满意吗？B、你认为该岗位的员工应具备的最重要的能力是什么？C、你认为对该岗位的员工来说出勤重要吗？D、你的目前的工作的正常工作负荷应该是多少(4)在绩效指标建立的过程中，研究者通过面对面的谈话，透过口头的方式直接获取有关信息的研究方法是（ ）A、问卷法B、访谈法C、专题访谈法D、工作分析法2、考核销售员时，采用“年销售额在30—40万元，税前利润率为20%—25%”，这属于（ ）A、绩效指标B、绩效项目C、绩效标准D、绩效结果3、下面考核项目中不属于考核智能管理类工作人员的绩效考评指标是（ ）A、组织纪律性B、出勤率C、不听从指挥的次数D、学习能力4、在绩效考核的中，很多人不清楚什么是绩效考核的指标，什么是绩效考核的标准，而两者之间又是否有区别，下面有关“指标”含义描述正确的是（ ）A、指标是从某些方面对工作进行的衡量B、指标则指在各个指标上分别应该达到什么样的水平C、指标解决的是考核者需要考核“什么”的问题D、指标需要解决的要求被考核者“做得怎么样”、5、根据绩效考核的内容划分，下面那一项不属于绩效考核的内容（ ）A、工作业绩B、工作能力C、工作要项D、工作态度第五章1、（ ）的建立是部门目标、期望和要求传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。A、绩效计划B、员工考核量表C、工作计划D、实现目标流程2、中国有句古话“凡事预则立，不预则废”可以用来形容绩效计划的（ ）作用。A、绩效管理中的最重要的环节B、保证员工和组织目标的顺利实施C、有利于时间的节约D、有利于绩效管理的顺进行3、某企业本年度的战略目标是提高产品的质量，在制定绩效计划时将绩效考核的指标主要设置为：产品的合格率、废品率、原料的使用率。这体现了（ ）A、可行性原则B、综合性原则C、突出重点原则D、战略一致性原则4、某商场在考核营业员时，设置的指标为：外表形象、工作热情、出勤率、营业额、顾客数量、顾客投诉、语速等10个指标，在实践操作中由于内容过多，使整个考核持续了一个月，最终整个绩效考核不了了之。（1）上述事实说明在制定绩效计划是应遵循（ ）A、突出重点原则B、综合性原则C、突出重点原则D、战略一致性原则（2）下面那个指标不能作为考核业务员的关键指标（ ）A、出勤率B、营业额C、顾客投诉D、语速5、在下列内容中，属于直接主管的职责的是（ ）A、宣传组织战略和企业文化，组建绩效管理班子B、制定绩效管理制度，明确不同系列员工的绩效考评内容C、与下属员工共同制定员工绩效计划D、解决绩效计划中的问题第六章1、绩效管理的有效实施需要____的密切合作才能实现。A、人力资源管理部门、企业高层及员工B、人力资源管理部门、直线管理者、及企业高层C、人力资源管理部门、直线管理者、企业高层及员工D、直线管理者、企业高层及员工2、从主管的角度来讲，为了对绩效计划进行有效地跟进和辅导，为了总结绩效管理实施过程中的经验和教训，也为了（ ），主管人员需要通过多种方式收集和记录员工绩效实现过程中的信息。A、给绩效考评工作、绩效反馈工作提供详细的参考信息B、总结绩效实现过程中的经验和教训C、对绩效计划的实施过程进行自我督促检查和自我管理提升D、在绩效沟通中获到主管的指导和帮助3、现代企业中员工每天把自己主要从事的工作和工作过程中的关键事项记录下来，并交给直接主管审核认可，可以通过（ ）来实现。A、公司的办公自动化系统B、工作报告C、工作记录D、OA系统4、下面不是影响绩效管理实施的因素的是（ ）A、技术B、组织结构C、环境D、人5、某公司是一家以“休闲、品味”为经营导向的综合性民营企业集团，下属7家分公司，公司本着以人为本的理念，运用现代化的管理方法，使公司正快速的发展。但是随着公司规模的不断扩大，相应的绩效考核成为人力资源部门压力最大的一项工作。一方面提职晋升的申请越来越多，一般晋级申请都预先得到申请者上级的“首肯”，因此会议上人力资源部只能作为旁听者或各方利益冲突的平衡者；另一方面，相当一部分员工把不能兑现的绩效薪酬的责任归于人力资源部。员工的离职率提高，并且直接影响到人力资源的其他工作。（1）通过上述的案例，我们可以分析出，在企业中要进行绩效考核，必须要有直线管理者的协助，下面哪一种角色是其应该扮演的角色（ ）A、合作伙伴B、支持者C、直接成绩评定者D、旁听者（2）一个企业的绩效管理要顺利的实施下去，必须有强有力的组织保障体系，下面说法正确的是（ ）A、由人力资源部成立，各部门领导参与的绩效管理委员会B、成立各个部门或系统的绩效管理实施小组C、成立以公司最高领导为主导、绩效管理支持与咨询小组的顾问的介入D、委员会向绩效支持与咨询小组成语培训绩效管理的思想等事项，并向全体员工进行宣传。（3）在上述案例中，员工将不能实现的绩效薪酬完全归结于人力资源部的做法是不正确的，下面不属于人力资源部门在绩效管理实施中的任务的是（ ）A、设计、使用、改进和完善绩效考评的方案B、组织宣传考核方案的内容、目的和要求，并对考评人员进行培训C、管理所有的考核资料档案D、进行绩效考核方案实施的监控（4）其实在企业的绩效管理中员工也是有责任和义务参与的，应该扮演相应的角色，下面不是员工在绩效管理实施中扮演的角色的是（ ）A、任务执行者B、信息沟通者C、记录员D、业绩记录者（5）上述案例的问题要想解决可以考虑进行试点的改革，真正改变企业目前的绩效管理现状，下面对于试点的选择，说法正确的是（ ）A、该单位的结构不具有代表性B、高层领导对于试点的工作不予理睬C、选择单位的规模一定要大D、该单位因为有其他单位与众不同的地方第七章1、从外延上看，绩效考核就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析、考核和评价的过程，下面哪一项不是它的含义（ ）A、绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考核，并使考核之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。B、绩效考核是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作业绩进行以事实为依据的评价。C、绩效考核是人力资源管理的组成部分，运用一套系统的规范、程序和方法进行考核。D、绩效考核是对人与事的考核。2、绩效考核对于企业中的不同人员有着不同的意义，对于员工来讲，（ ）A、提高管理效率B、无形的鞭策和压力C、发现优势劣势D、减少或避免工作问题的发生3、通过绩效考核，将员工的工作绩效结果进行分析，对于（ ）的员工，可以根据组织需要和员工实际而采用开发培训。A、绩效优秀、发展潜力大B、绩效一般C、绩效中等D、绩效及格4、工作要项考核就是对员工工作业绩和关键岗位职责的考核，因此在对培训经理进行考核时，下面指标中属于工作业绩指标的是（ ）A、组织内部培训师的培训活动B、员工对培训组织工作的满意度C、培训计划的正确性D、培训内容的适用性5、（ ）可以从质量、数量、时间和成本四个角度展开，在考核中的比重通常应为60%—80%。A、工作要求类指标B、工作要项类指标C、工作业绩类指标D、关键职责类指标第八章1、某公司刚开始实行目标管理时，还属于试行阶段，后来由于人力资源部人员不断变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡……（1）在上述的案例中，运用的是目标管理的考核方法，在这种考核方法中，对营销人员进行目标设置时，可以考虑的变动目标有（ ）A、销售收入B、员工满意度C、大型员工培训的培训效果D、回款率（2）正对上述案例中的财务部门在使用目标管理卡时出现的问题，应该在（ ）阶段处理。A、绩效目标计划阶段B、绩效指导C、绩效检查D、激励（3）目标管理法的实施假设不包括（ ）A、绩效衡量过程中的主管因素可以忽略不计B、成者为王，败者为寇C、工作结果是一个为企业做出贡献的全面客观的衡量D、衡量过程及标准要具备一定的条件2、评价中心法通常采用的模式不包括（ ）A、案例分析B、无领导小组讨论C、公文处理D、关键指标3、在考核中，将员工的从“1”的顺序一直拍到最后，这样的方法是（ ）A、排序法B、强制分布法C、量表法D、关键指标法4、利用正态分布图的形式将员工的绩效分为不同的种类，将不同级别的员工分别对待，这样的考核方法是（ ）A、排序法B、强制分布法C、量表法D、关键指标法5、对评价者要求较高，开发成本高，实施成本低，适用范围光的考核方法是（ ）A、排序法B、行为观察考评法C、混合标准量表法D、关键指标法第九章1、在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员JIESE就输单的正确性和效率方面发生争吵。JIESE认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。主要原因是（ ）A、考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少B、关键指标设计不合理C、绩效计划执行中缺少沟通D、绩效面谈不合理2、反馈是有三部分组成成的，下面哪一项不是其组成部分（ ）A、反馈源B、所传送的反馈信息C、反馈接受者D、反馈通道3、有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用，将考核结果反馈给员工，可以充分发挥其激励、奖惩和培训的功能，下面观点不能说明这一论点的是（ ）A、绩效反馈是提高绩效的保证B、绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力C、绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平公正D、绩效反馈可以使员工了解自己的工作绩效4、考核人将绩效考核通过口头或书面的形式反馈给被考核者，对其良好的绩效加以肯定，对不良业绩者予以批评，是哪一种绩效反馈的方式A、暗示方式 B、语言沟通 C、奖惩方式 D、指令式5、由于绩效反馈面谈是主管人员与员工双方的职责，因此双反都要做好各自，员工应该准备的面谈资料有（ ）A、自我评价表B、面谈程序表C、自己的相关绩效记录D、职务说明书第十章1、建立和改良绩效评估系统的目的在于使（ ）与雇员的绩效联系起来。A、组织的使命和目标B、组织的利润和收益C、组织的效率和效能D、组织的文化和思想2、绩效考评数据的统计应有的项目是（ ）A、考评项目B、考评目的C、考评费用D、考评频率3、对考评结果进行客观分析的内容，不包括（ ）A、注意报纸考评结果的效度和信度B、对影响考评的主要因素进行分析C、对实施考评体系本身的效果进行分析D、对考评的费用进行分析4、在年终的时候将员工的12个月的绩效成绩进行比较，找出绩效变化的原因，这种比较的方法是（ ）A、纵向比较分析B、横向比较分析C、同期比较分析D、年度比较分析5、在分析员工的绩效结果后，将员工的个人目标与企业目标相结合，使员工和企业取得双赢，这是考评结果应用的（ ）原则A、统筹兼顾，综合运用人事决策提供科学依据B、以人为本，促进员工的职业发展C、将员工个体和组织紧密连起来，促进员工与企业共同成长和发展D、及时反馈，及时调整第十一章1、在IPMA界定的绩效管理系统中，不包括（ ）A、绩效评估B、纪律约束C、个人发展D、组织发展2、（ ）是推行和测试新方法的绝佳方法A、绩效管理B、变革C、进行试点D、重奖参考答案1. DDBCD2. CABDA3. ABBDAACDC4. BBACCDAC5. BCDADC6. CAABABDCD7. DCCAB8. CCBDABC9. ADDBA10. AADBC11. DC
【答案】：C、D、E选择标杆应该遵循以下两个标准:一是标杆企业要有卓越的业绩；二是标杆企业被瞄准的领域与本企业有相似的特点。根据标杆对象所处的位置不同，可以将其划分为内部标杆、竞争标杆、行业标杆和最优标杆四类。
请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。请回答下列问题：（1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？（2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？分析：在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。评分标准：（1） 团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2） 对于解决竞争和合作的关系有启发意义。A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。
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