项目分析方法：损失期望值法、模拟仿真法、专家决策法、风险分类矩阵、概率影响矩阵。
用内部一致性分析所求得的鉴别力不一定能代表试题的效度；鉴别力指数低的试题不一定表示该试题有缺点；课堂测验的项目分析资料的有效性是随时空而变化的，并非固定不变；有研究表明，编制新的项目需要的时间几乎比修订现存项目长5倍。
即从题目的思想性、内容取样的适切性以及表达是否清楚等方面加以评鉴。就是根据试测结果对组成测验的各个题目（项目）进行分析，从而评价题目好坏、对题目进行筛选。 分析指标包括项目难度和区分度。
扩展资料：
1、教育工作中，若测验的目的是为了了解被试在某方面知识技能掌握的情况，可以不必过多的考虑难度。
2、大多数测验希望能较准确地测量个体之间的差别，选择题目时，最好使试题的平均难度接近0.50，而各题难度在0.50±0.20之间。
3、一般能力测验和成就测验的平均难度在0.50左右比较合适。
4、筛选性测验（选拔性，竞争性测验）则要采用难度接近录取率的项目。
参考资料来源：百度百科-项目分析
《2021咨询工程师项目决策分析与评价高频考点口袋书》百度网盘pdf最新全集下载:链接：
1、预分派：如果项目团队成员是事先选定的，他们就是被预分派的。 2、多标准决策分析：通过多标准决策分析，制定选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重要性，赋予选择标准不同的权重。 3、基本规则：用基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。 4、团队绩效评价：项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。不断地评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题，调整沟通方式，解决冲突和改进团队互动。 5、虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。虚拟团队有一些缺点，例如，可能产生误解，有孤立感。 6、集中办公是指把部分或全部项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。“作战室”或“指挥部”是集中办公的--种策略。 7、优秀团队的建设不是一蹴而就的，一般要依次经历以下5个阶段：（1）形成阶段（2）震荡阶段（3）规范阶段（4）发挥阶段（5）解散阶段 不管目前处于什么阶段，增加一个人或减少一个人，都从形成期重新开始。 8、项目经理的权力有5种来源。 （1）职位权力,来源于管理者在组织中的职位和职权。 （2）惩罚权力，使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。 （3）奖励权力,给予下属奖励的能力。 （4）专家权力,来源于个人的专业技能。 （5）参照权力,由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。 职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。 9、在项目环境中，冲突不可避免。不一致的需求、对稀缺资源的竞争、沟通不畅、进度优先级排序以及个人工作风格差异等诸多因素都可能成为冲突的起源。 10、有5种常用的冲突解决方法： （1）撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。 （2）缓和/包容。强调一致、淡化分歧（甚至否认冲突的存在)；为维持和谐与关系而单方面退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大局，而迀就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法。 （3）妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不是全部。双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。 （4）强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方赢，一方输。 （5）合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。 11、马斯洛需求层次理论，5层需要掌握。 12、赫兹伯格双因素理论 第一类是保健因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会对工作产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。 第二类是激励因素,这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。 13、X理论、Y理论需要掌握 14、期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响：（1）目标效价（2）期望值。 期望理论认为，激励水平等于目标效价和期望值的乘积，即：激发力量=目标效价X期望值。 15、人力资源管理计划包括（但不限于）以下内容。 （1）角色与职责，定义项目所需的岗位、技能和能力。 （2）项目组织图，说明项目所需的人员数量。 （3）人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息 16、可釆用多种格式来记录团队成员的角色与职责。大多数格式属于以下三类层级型、矩阵型和文本型。通常，层级型可用于规定高层级角色，而文本型更适合用于记录详细职责。 17、组织分解结构（OBS）与工作分解结构形式上相似，但是它不是根据项目的可交付成果进行分解，而是按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出其所负责的项目活动或工作包。 18、责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。RAM的一个例子是RACI矩阵。是最直观的方法 19、文本型。如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。 20、项目组织图是人力资源管理计划的组成部分，它以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目的需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常洋细或高度概括的。 21、人员配备管理计划是人力资源管理计划的组成部分，说明将在何时、以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。应包括：（1）人员招募（2）资源日历（3）人员遣散计划（4）培训需要（5）认可与奖励（6）合规性（7）安全 22、对于一个新分配来的项目团队成员，项目经理应该负责确保他得到适当的培训 23、不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它） 24、360°反馈是指绩效信息的收集可能来自多个渠道，多个方面，包括上级领导、同级同事和下级同事。（了解） 25、要进行团队内部成员考核，首先需要分解任务，不然无法进行考核。 26、对于核心人员，一定要注意其突然离职，因此，要用到AB角色配置 1、基本沟通模型包含5个基本状态：已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极的行动。 2、在组织中的沟通渠道主要分为正式沟通渠道、非正式沟通渠道。注意区分。 3、沟通管理计划：是项目管理计划的组成部分，描述将如何对项目沟通进行规划，结构化和监控。该计划包括如下信息。 （1）通用术语表 （2）干系人的沟通需求 （3）需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度 （4）发布信息的原因 （5）发布信息及告知收悉或做出回应（如适用）的时限和频率 （6）负责沟通相关伯息的人员 （7）负责授权保密信息发布的人员 （8）将要接收信息的个人或小组。 （9）传递信息的技术或方法。 （10）为沟通活动分配的资源，包括时间和预算。 （11）问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径。 （12）随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法 （13）项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序)、报告清单、会议计划等 （14）沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。 沟通管理计划中还可包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件信息等的指南和模板。沟通管理计划中也应包含对项目所用网站和项目管理软件的使用说明。 4、通过沟通需求分析，确定项目干系的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。项目经理还应该使用潜在沟通渠道或路径的数量，来反映项目沟通的复杂程度。潜在沟通渠道的总量为n*(n-1) /2,其中，n代表干系人的数量。（掌握） 5、沟通技术：可以采用各种技术在项目干系人之间传递信息。可能影响沟通技术选择的因素包括：（1）信息需求的紧迫性（2）技术的可用性（3）易用性（4）项目环境（5）信息的敏感性和保密性 6、沟通方法：可以使用多种沟通方法在项目干系人之间共享信息。这些方法可以大致分为：（1）交互式沟通。（2）推式沟通（3）拉式沟通 7、报告绩效:报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果及预测结果。应该定期收集基准数据与实际数据，进行对比分析，以便了解和沟通项目进展与绩效，并对项目结果做出预测。较为详尽的报告可能包括： （1）对过去绩效的分析。 （2）项目预测分析，包括时间与成本。 （3）风险和问题的当前状态。 （4）本报告期完成的工作。 （5）下个报告期需要完成的工作。 （6）本报告期被批准的变更的汇总。 （7）需要审查和讨论的其他相关信息。 8、项目干系人管理是指对项目干系人需求、希望和期望的识别,并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理能够带来以下好处。 （1）将会赢得更多的资源，通过项目干系人管理，能够得到更多有影响力的干系人的支持，自然会得到更多的资源。 （2）快速频繁的沟通将能确保对项目干系入需要、希望和期望的完全理解；从某种意义上来说需求管理是项目干系人管理的一部分。 （3）能够预测项目干系人对项目的影响，尽早进行沟通和制订相应的行动计划，以免受到项目干系人的干扰。 9、干系人登记手册。用于记录已经识别的干系人的相关详细信息。包括：基本信息、评估信息、干系人分类。应定期查看并更新干系人登记册，以为整个项目生命周期中干系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人。10、干系人管理计划，为有效调动干系人参与而制定的管理策略。通常包括： （1）关键干系人的所需参与程度和当前参与程度。 （2）干系人变更的范围和影响。 （3）干系人之间相互关系和潜在关系。 （4）项目现阶段的干系人沟通需求。 （5）需要分发给干系人的信息。 （6）分发相关信息的理由，以及可能产生的影响。 （7）向干系人发送信息的频率和时限。 （8）随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。 11、管理干系人参与包括以下活动。 （1）调动干系人适时参与项目，以获得或确认他们对项目成功的持续承诺。 （2）通过协商和沟通管理干系人的期望，确保项目目标实现。 （3）处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人未来可能提出的问题。 （4）识别和讨论这些关注点，以便评估相关的项目风险。 （5）澄清和解决巳经识别出的问题。 12、干系人分析，干系人分析是系统的收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。通过干系人分析，识别出干系人的利益、期望和影响，并把他们与项目的目的联系起来。干系人分析也有助于了解干系人之间的关系，以便利用这些关系来建立联盟或者伙伴合作，从而提供项目成功的可能性。在项目的不同阶段应该对干系人施加不同的影响。 干系人分析的步骤如下。 （1）识别干系人及其相关信息。 （2）分析干系人可能的影响并把他们分类和排序。 （3）评估干系人对不同情况可能做出的反应，以便制定相应策略对他们施加正面影响。 干系人分类模型如下。 （1）权利/利益方格。根据干系人的职权大小和对项目结果的关注（利益）程度进行分类。 （2）权利/影响方格。干系人的职权大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分类。 （3）影响/作用方格。干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或者执行的能力进行分类。 （4）凸显模型。根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧迫程度和合法性对干系人进行分类。 13、比较所有干系人当前参与程度与计划参与程度。干系人的参与程度可按照如下标准分类。 （1）不知晓。（2）抵制。（3）中立。（4）支持。（5）领导。 可在干系人参与评估矩阵中记录干系人的当前参与程度。 14、阻碍有效沟通的因素：（1）沟通双方的物理距离（2）沟通的环境因素（3）缺乏清晰的沟通渠道（4）复杂的组织结构（5）复杂的技术术语（6）有害的态度
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一、项目执行情况
从项目的执行情况来看，绝大多数是好的，达到了项目建设目的，项目在我市的野生动物保护、工程造林、城镇绿化和优质苗木的提供和推广等工作中发挥了积极作用。
二、项目效与评价
野生动物自然保护区项目建设和基础设施的加强，使我市野生动物保护管理工作进一步加强，一批野生动物保护站、观测点的建，促进了我市野生动物保护工作的规范化运转，保护站等，使大熊猫等野生动物在自然保护区得到进一步保护，数量不断增加。近期内在我市出现的胜林一号放归；金丝猴数活动范围扩大，常在旅游景点与游人相遇；野生鸟类明显增加，在城区时常可见。都充分说明了我市森林生态环境质量得到了明显改善，以及人们生态意识和保护动物意识的明显提高。
三、存在问题和建议
问题1：骨干苗圃项目设计、批复与实际投入不符，在一定程度上影响了项目功能的发挥。
xx年和xx年，国家分别下达给我市骨干苗圃建设项目7个。各项目承担区县按照要求，由具备设计资格的省林业设计院对项目进行了初设，并经省厅批复。按照设计要求，每个骨干苗圃项目，国家投资在80100万元。但实际投资均为40万元，再加上地方配套投资不能完全兑现，致使项目建设内容受到限制和缩减。但苗圃类林业建设项目与工业建设项目不同，虽然缩减了大量建设内容，仍能依据土地这一自然条件进行苗木生产，但与我们建设骨干苗圃所要求的高起点、高质量和高科技含量育苗，确不相适应。
建议：国家将小型林业基建项目的投资计划、资金以及项目建设的要求，通过省厅直接下达给地市州林业行政主管部门，以充分调动和发挥地市州林业行政主管部门的监督管理职能。提出上述建议，一是地市州林业行政主管部门对所辖县区更为了解，对是否应该立项和建设规模更有发言权；二是地市州可依据建设项目在区域的地位与作用，有争取同级财政配套的可能；三是较之于国家和省厅，地市州对承建单位有更明显的监控能力，更有利于项目建设。
问题2：地方配套资金确有困难，致使建设项目不得不打折扣。
地方对林业建设项目的积极性非常高，通过项目建设，可以在很大程度上促进当地林业建设的快速发展。但是，绝大多数林业建设项目的配套投资不能到位，不是基层单位不争取，而是决策权在地方政府，地方政府要办的事太多，对来至方方面面的建设项目所要求的配套资金无能为力。为了争取项目，不得不向上做出虚假承诺。这样不仅影响了项目建设，还给项目竣工决算和审计带来问题。
建议：国家在下达项目时，对地方配套资金不作硬性要求或尽量减少地方配套投资数量。
问题3：多数林业小型基建项目建设管理不够规范。
由于基层单位领导和管理人员变动频繁，项目建设管理的具体人员不清晰，往往都是单位负责制，导致了项目建设中管理不科学、档案收集不规范等问题，严重影响了林业项目建设。
建议：一是加强林业项目建设管理培训；二是制定统一、规范化的《林业项目建设程序填报制》；三是实行并落实《林业项目建设责任制》。
项目总结报告
项目概况：本项目是由10、11级人力资源专业学生共同参与策划，将应用管理学、组织行为学、培训与开发、招聘与录用、工作分析、人才测评等专业课程知识，在现实中全真模拟企业运营过程，集角色扮演，自创案例，老师点评于一体，在比赛中培养选手在变化多端的市场经营环境里，如何面对众多竞争对手，正确制定团队的决策，实现团队目标的能力。完整生动的感受将极为有效地激发选手的学习兴趣，增强学习能力。以选手为中心，以提升实战综合能力素质水平为目标。
本项目将通过三个阶段比赛，分别为：初选（将在三月底到四月初每周四下午进行，共计三场）选拔30人进入复赛；复赛（四月中旬到五月初举行，共计三场）选拔6人进行决赛；决赛（五月底举行）
项目实施结果评估
项目分类：诚信测评/数字传递/无领导小组讨论
优点： 1该项目在实施前的组织策划工作周密而详细，有相关专业老师的策划与指导学生完成相关专业测评项目，也离不开有相关项目负责人（）在整个测评项目中的发挥的领导与组织沟通协调的作用。 2该项目中小组负责人及相关在场的测评人员分工明确，相互协调配合，积极投入完成该项工作。
3项目负责人对人员分工安排到到位，对每位工作人员的职责分工明确细致，可操作性强，尤其是在分工细则的描述上，层次
清晰主次分明。
4该项目在实施中，相关测评人员按时到岗，尽职尽责，如：（）积极配合项目的有序开展，同时对项目的顺利完成，勇于建言献策。
5项目中主要负责人及时灵活处理突发事件，如选手突然立场、选手违反规则等，并采纳测评人员合理建议，对整个测评措施做出合理调整与改进。
不足：
1项目实施之前没有充分做好调动人员积极性与主动性的工作，宣传力度不够，如班级还有若干人员不知其详情或没有参与积极性。
2项目实施前计划不具稳定性，没有在相关负责人协商一致的条件下进行调整，造成不必要的冲突。
3项目实施中最严重问题就是缺乏统一的测评标准和测评维度，其主要的考核指标没有明晰化，且两者在测评中都存在模糊性。这就造成了在评分环节的分歧性较大，没有可以量化的客观的评分体系，以定性考评为主，主观性很大，不具科学与公平性。
4在综合评分的环节中，缺乏客观的可量化的考评分数及考评关键要点，没有统一性，可比性不强。
从优点中激励自我，从不足中完善自我
从去年以来，我完整地参与了XXX项目的建设与管理工作，到现在项目已经基本收尾，下一期的项目也启动在即，现在有必要总结下该项目的得与失，从而指导下一期项目的建设工作，犯过的错误不要再犯，好的做法需要继续保持和发扬。
一、项目成功之处
1、项目进度管理相对较好
本项目的进度管理相对比较好，没有出现严重的进度延误的情况，主要是由于了实施了周例会+月例会+项目考核等制度。项目团队在每月末召开月例会，主要是总结上个月的工作目标完成情况，并共同制定下个月的工作目标。为了确保月度工作目标的实现，同时将月度工作计划分解成周工作计划，并以周例会的形成来跟踪和监控项目目标的完成情况。除了月例会和周例会之外，同时对项目团队进行考核，如果月度工作目标没有完成就实施考核扣分。精细化的进度管理加上监督和考核机制可以基本保证项目的进度。
2、建立起了一些管理制度
在项目实施的过程中，针对日常工作中一些不规范、混乱的地方，制定了相应的管理机制，主要有以下几个方面：
（1）新业务需求响应机制
新业务需求指的是在项目建设过程中，不包含在项目需求范围内的，业务部门日常工作过程中提出的一些关于系统的优化需求。项目团队原来对新业务需求的处理流程混乱，新业务需求往往存在项目团队的头脑中，过一段时间之后根本不清楚哪个业务部门提了哪个需求，就算需求实现之后也没有反馈机制，给业务部门的感知交叉。在本项目实施过程中，针对这个问题专门建立了一条新业务需求响应机制，当接收到新业务需求之后，需要专门记录下需求的相关信息，例如需求描述，需求提出人的；接收到需求之后需要立即与需求提出人确认需求，并反馈需求接收到，告知需求的计划完成时间；当新业务需求开发上线之后，需要向需求提出人发送上线反馈单，告知提出人他的需求已经实现了。
从需求的接收到最后上线后的反馈等环节
（2）上线机制
由于历史原因，我们项目团队相关工作的规范性不如BOSS那边，系统上线这一块也没有规范起来，以前项目团队想上线就上线，从而系统的稳定性和安全性存在很大的隐患。为了规范系统上线流程，并向BOSS侧接轨，制定了上线流程，每月允许上线两次，上线之前需要提供需求、设计、测试、上线风险评估报告等文档，并提交上线申请至领导处审批，审批通过之后才允许开放商进行上线，上线完之后需要提交上线跟踪分析报告。
（3）沟通机制
建立了月例会、周例会制度，每次例会后以会议纪要的形式发出会议上达成的共识，作为后续衡量和评估相关决定有没有去贯彻和落实的依据。之前项目团队也会开例会，但是会议达成的需要去解决的问题往往会上说说的好好的，但是会后没有真正去做，会议成了一种形式。
（4）系统运营报告制度
项目团队之前非常不重视系统应用的推广，往往功能上线之后就算完成了，不会去关注这个功能到底有没有被用起来，也不清楚整个系统的应用情况。在项目期间，我们建立了系统运营情况每月报告制度，将系统重要应用的使用情况以月报的方式发送给领导及相关人员。
二、项目不足之处
1、对项目合同的把控不足，给后续管理工作带来隐患
由于公司IT系统的合同由其它部门负责管理，我们部门主要负责具体系统的建设，因此在本项目中对项目的合同关注不够，对项目的合同内容把控不足。主要体现在以下几个方面：
（1）合同中的项目的建设内容与当初汇报的建设方案中的内容两者没有仔细地核对，有一些我方希望纳入的建设内容结果在合同中没有体现，最终导致我方与软件开放商之间的扯皮，软件开放商会拿合同来说事，这是很致命的一个问题，说到底关于项目合同是两个部门之间的衔接出现了问题。
（2）项目团队成员没有仔细核实，虽然在看合同时也发现了这个问题，但是由于对方是我公司的长期合作伙伴，这些小问题没有太多的在意，现在看来这种原则性的问题还是不能忽视。
（3）在签订项目合同是，我们公司通常要求包含项目的考核规则文档，在做本期项目时没有仔细地考虑好如何进行考核，结果把非常通用的一个考核规则文档放入了合同中，但这个通用的考核规则很多地方并不适合本项目，导致在后续实际考核工作中，有些问题由于没有在考核规则中详细的描述清楚，导致具体执行起来没有依据，容易出现扯皮。
2、新业务的开发模式
由于本项目的需求相对比较分散，因此在实施项目时采用的是新业务的开发模式，即一个个功能模块依次开发，每个功能模块都要经历需求分析、设计、开发、上线等阶段，有点类似迭代的开发模式。但是这种模式存在一些问题：一是每次迭代划分的太细，导致几乎每个月都要经历需求、设计、上线这些工作；二是这种开发模式导致对系统的整体把控能力不足，可能由于原来相关的一些功能模块，本来应该统一考虑需求和设计的，但是由于人为地把他们分割成多个阶段来实现，导致出现顾了当前没有考虑到将来及对原有功能模块的影响；三是这种开发模式使得项目经理不清楚整个项目的工作重点应该放在哪里；
这种开发模式在下一期的项目中需要改进，不能再采用这种方式了。
3、建设方案设计及汇报能力不足
本期项目的建设方案主要由主管来完成的，理想的情况是方案由我来写，主管提供一些指导和意见，这样我这个角色才算是称职的。方案完成之后，向领导的汇报工作不是很成功，前后汇报的三次才算通过，这算是一次很深刻的教训，需要吸取。
4、需求文档和设计文档的规范性
需求文档和设计文档的规范性这个问题一直困扰着我，不仅仅是这个项目，其它项目也存在相同的问题，就当前我所参与过的项目来讲，需求和设计能够做的好的很少。需求文档和设计文档应该体现哪些内容，这些内容如何以比较好的方式来表达，才能清晰地描述清楚需求和系统的设计？
5、应用推广重视度不够
建设一个系统的目的是什么？目的是希望系统能够为公司带来价值。那么如何体现价值？系统通过为公司的业务发展提供支撑能力，从而实现公司收入的增长的方式来体现价值。那么系统只有真正被业务部门使用起来才能够发挥出价值。而在本项目的建设过程中，虽然意识到了应用推广的重要性，但是具体的应用推广工作还是做的非常不够，感觉是在为建设系统而建系统，感觉最求的是完成建设任务，至于用不用就不关我事了。
要开始入手一个新的javaweb应用应该遵循这样一个原则
1、首先是整体框架，也就是通常所说的三层构架：
数据库+应用服务器+应用
2、其此是框架各个部分所处的环境，就是数据库，应用服务器的os都是什么，怎么沟通，怎么在对应os下调配数据库以及应用服务器。
3、再次应该是应用服务器和数据库的连接，这点很重要，要查找相关资料怎么配置应用服务器和数据库连接，以及使用的数据库连接池技术。
4、然后才是了解应用的构架，也就是所谓的项目源码了，具体使用了那种mvc模式，使用了什么日志工具，测试工具、编译工具，还用要是你去熟悉一个公司的项目的话，这个公司可能有自己的web相干开发工具
我用visio做了一个图形应该是这样的顺序
用我最近的具体例子来做说明吧：
1。首先是3层构架
数据库是mysql，应用服务器是resin，应用基本上是struts+hibernate，这里明确了学习目标应该是：
mysql的相关使用方法
resin的相关使用方法
2。其次是os数据库和应用服务器放在一台主机上，OS是linux，但是日常的开发环境是windows，所以用到了常用的ssh对主机进行管理，这里明确了学习目标应该是：
Unix相关命令
Ssh的使用方法
3。然后是数据库和应用服务器的连接方法，使用mysql的jdbc接口，这里明确了学习目标应该是：
Resin对数据库连接的配置方法
Mysql对数据去连接有什么要求
4。最后是应用代码层
这层应该是最后学习，但是我们往往习惯对整个系统没有弄清框架就开始这层的研究，这就导致在研究中不断出现有关框架的各种问题，而又要中断当前学习，开始查找另一个资料。
我开始就犯了这个毛病，所以进度缓慢。
这里我的项目使用了hibernate+struts作为基本框架，用Ant进行编译发布工作，使用eclipse作为ide，另外用到的java工具有jfreechart，quartz等，再有自己公司开发的web框架工具包
这里明确了学习目标应该是边参照源码一边学习Struts，hibernate，ant，eclipse，jfreechart，quartz，自己公司的工具包，然后再在数据库的角度对整个业务逻辑做出理解。
当然，以上四步中肯定是有些工具和技术已经掌握了，我们所要面向的是我们没有掌握方面，然后最终达到掌握系统的目的！要注意我们的目的是上手新平台不是学习新技术！
1、预分派：如果项目团队成员是事先选定的，他们就是被预分派的。 2、多标准决策分析：通过多标准决策分析，制定选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重要性，赋予选择标准不同的权重。 3、基本规则：用基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。 4、团队绩效评价：项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。不断地评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题，调整沟通方式，解决冲突和改进团队互动。 5、虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。虚拟团队有一些缺点，例如，可能产生误解，有孤立感。 6、集中办公是指把部分或全部项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。“作战室”或“指挥部”是集中办公的--种策略。 7、优秀团队的建设不是一蹴而就的，一般要依次经历以下5个阶段：（1）形成阶段（2）震荡阶段（3）规范阶段（4）发挥阶段（5）解散阶段 不管目前处于什么阶段，增加一个人或减少一个人，都从形成期重新开始。 8、项目经理的权力有5种来源。 （1）职位权力,来源于管理者在组织中的职位和职权。 （2）惩罚权力，使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。 （3）奖励权力,给予下属奖励的能力。 （4）专家权力,来源于个人的专业技能。 （5）参照权力,由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。 职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。 9、在项目环境中，冲突不可避免。不一致的需求、对稀缺资源的竞争、沟通不畅、进度优先级排序以及个人工作风格差异等诸多因素都可能成为冲突的起源。 10、有5种常用的冲突解决方法： （1）撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。 （2）缓和/包容。强调一致、淡化分歧（甚至否认冲突的存在)；为维持和谐与关系而单方面退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大局，而迀就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法。 （3）妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不是全部。双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。 （4）强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方赢，一方输。 （5）合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。 11、马斯洛需求层次理论，5层需要掌握。 12、赫兹伯格双因素理论 第一类是保健因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会对工作产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。 第二类是激励因素,这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。 13、X理论、Y理论需要掌握 14、期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响：（1）目标效价（2）期望值。 期望理论认为，激励水平等于目标效价和期望值的乘积，即：激发力量=目标效价X期望值。 15、人力资源管理计划包括（但不限于）以下内容。 （1）角色与职责，定义项目所需的岗位、技能和能力。 （2）项目组织图，说明项目所需的人员数量。 （3）人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息 16、可釆用多种格式来记录团队成员的角色与职责。大多数格式属于以下三类层级型、矩阵型和文本型。通常，层级型可用于规定高层级角色，而文本型更适合用于记录详细职责。 17、组织分解结构（OBS）与工作分解结构形式上相似，但是它不是根据项目的可交付成果进行分解，而是按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出其所负责的项目活动或工作包。 18、责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。RAM的一个例子是RACI矩阵。是最直观的方法 19、文本型。如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。 20、项目组织图是人力资源管理计划的组成部分，它以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目的需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常洋细或高度概括的。 21、人员配备管理计划是人力资源管理计划的组成部分，说明将在何时、以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。应包括：（1）人员招募（2）资源日历（3）人员遣散计划（4）培训需要（5）认可与奖励（6）合规性（7）安全 22、对于一个新分配来的项目团队成员，项目经理应该负责确保他得到适当的培训 23、不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它） 24、360°反馈是指绩效信息的收集可能来自多个渠道，多个方面，包括上级领导、同级同事和下级同事。（了解） 25、要进行团队内部成员考核，首先需要分解任务，不然无法进行考核。 26、对于核心人员，一定要注意其突然离职，因此，要用到AB角色配置 1、基本沟通模型包含5个基本状态：已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极的行动。 2、在组织中的沟通渠道主要分为正式沟通渠道、非正式沟通渠道。注意区分。 3、沟通管理计划：是项目管理计划的组成部分，描述将如何对项目沟通进行规划，结构化和监控。该计划包括如下信息。 （1）通用术语表 （2）干系人的沟通需求 （3）需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度 （4）发布信息的原因 （5）发布信息及告知收悉或做出回应（如适用）的时限和频率 （6）负责沟通相关伯息的人员 （7）负责授权保密信息发布的人员 （8）将要接收信息的个人或小组。 （9）传递信息的技术或方法。 （10）为沟通活动分配的资源，包括时间和预算。 （11）问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径。 （12）随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法 （13）项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序)、报告清单、会议计划等 （14）沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。 沟通管理计划中还可包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件信息等的指南和模板。沟通管理计划中也应包含对项目所用网站和项目管理软件的使用说明。 4、通过沟通需求分析，确定项目干系的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。项目经理还应该使用潜在沟通渠道或路径的数量，来反映项目沟通的复杂程度。潜在沟通渠道的总量为n*(n-1) /2,其中，n代表干系人的数量。（掌握） 5、沟通技术：可以采用各种技术在项目干系人之间传递信息。可能影响沟通技术选择的因素包括：（1）信息需求的紧迫性（2）技术的可用性（3）易用性（4）项目环境（5）信息的敏感性和保密性 6、沟通方法：可以使用多种沟通方法在项目干系人之间共享信息。这些方法可以大致分为：（1）交互式沟通。（2）推式沟通（3）拉式沟通 7、报告绩效:报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果及预测结果。应该定期收集基准数据与实际数据，进行对比分析，以便了解和沟通项目进展与绩效，并对项目结果做出预测。较为详尽的报告可能包括： （1）对过去绩效的分析。 （2）项目预测分析，包括时间与成本。 （3）风险和问题的当前状态。 （4）本报告期完成的工作。 （5）下个报告期需要完成的工作。 （6）本报告期被批准的变更的汇总。 （7）需要审查和讨论的其他相关信息。 8、项目干系人管理是指对项目干系人需求、希望和期望的识别,并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理能够带来以下好处。 （1）将会赢得更多的资源，通过项目干系人管理，能够得到更多有影响力的干系人的支持，自然会得到更多的资源。 （2）快速频繁的沟通将能确保对项目干系入需要、希望和期望的完全理解；从某种意义上来说需求管理是项目干系人管理的一部分。 （3）能够预测项目干系人对项目的影响，尽早进行沟通和制订相应的行动计划，以免受到项目干系人的干扰。 9、干系人登记手册。用于记录已经识别的干系人的相关详细信息。包括：基本信息、评估信息、干系人分类。应定期查看并更新干系人登记册，以为整个项目生命周期中干系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人。10、干系人管理计划，为有效调动干系人参与而制定的管理策略。通常包括： （1）关键干系人的所需参与程度和当前参与程度。 （2）干系人变更的范围和影响。 （3）干系人之间相互关系和潜在关系。 （4）项目现阶段的干系人沟通需求。 （5）需要分发给干系人的信息。 （6）分发相关信息的理由，以及可能产生的影响。 （7）向干系人发送信息的频率和时限。 （8）随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。 11、管理干系人参与包括以下活动。 （1）调动干系人适时参与项目，以获得或确认他们对项目成功的持续承诺。 （2）通过协商和沟通管理干系人的期望，确保项目目标实现。 （3）处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人未来可能提出的问题。 （4）识别和讨论这些关注点，以便评估相关的项目风险。 （5）澄清和解决巳经识别出的问题。 12、干系人分析，干系人分析是系统的收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。通过干系人分析，识别出干系人的利益、期望和影响，并把他们与项目的目的联系起来。干系人分析也有助于了解干系人之间的关系，以便利用这些关系来建立联盟或者伙伴合作，从而提供项目成功的可能性。在项目的不同阶段应该对干系人施加不同的影响。 干系人分析的步骤如下。 （1）识别干系人及其相关信息。 （2）分析干系人可能的影响并把他们分类和排序。 （3）评估干系人对不同情况可能做出的反应，以便制定相应策略对他们施加正面影响。 干系人分类模型如下。 （1）权利/利益方格。根据干系人的职权大小和对项目结果的关注（利益）程度进行分类。 （2）权利/影响方格。干系人的职权大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分类。 （3）影响/作用方格。干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或者执行的能力进行分类。 （4）凸显模型。根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧迫程度和合法性对干系人进行分类。 13、比较所有干系人当前参与程度与计划参与程度。干系人的参与程度可按照如下标准分类。 （1）不知晓。（2）抵制。（3）中立。（4）支持。（5）领导。 可在干系人参与评估矩阵中记录干系人的当前参与程度。 14、阻碍有效沟通的因素：（1）沟通双方的物理距离（2）沟通的环境因素（3）缺乏清晰的沟通渠道（4）复杂的组织结构（5）复杂的技术术语（6）有害的态度
第一章概述 第一节项目决策分析与评价 一、项目决策： (一)项目决策的含义：指投资者按照自己的意图目的，在调查分析、研究的基础上，对投资规模、投资方向、投资结构、投资分配以及投资项目的选择和布局等方面进行技术经济分析，决断投资项目是否必要和可行的一种选择。 (二)项目决策的重要性 ▼建设项目的四个阶段：⑴项目策划和决策;⑵项目实施前准备;⑶项目实施;⑷项目建成和总结。 ▼投资项目的首要环节和重要方面是：项目策划和决策阶段的工作。对投资项目能否取得预期的经济、社会效益起着关键作用。 ▼(三)项目决策遵循的原则：①科学化：在调查研究的基础上，参拟建项目的可行性和发展前景进行认真的决策分析与评价;②**化 二、项目决策分析与评价 (一)、项目决策分析与评价的目的：为项目决策提供科学的可靠依据。 ▼1、产品方案、产品质量、生产规模是否符合市场需要，在市场竞争中是否具有竞争力。 ▼2、项目建成后，投入品的供应和有关配套条件是否满足持续生产的需要。 ▼3、资金投入和各项建设条件是否满足项目实施的要求。 ▼(二)项目决策分析与评价的工作程序(5个阶段)——一般采取分阶段由粗到细，由浅到深地进行。 1、投资机会研究阶段——①投资设想：概略的投资建议; ②重点：是投资环境分析;③作用是：鉴别投资方向，选定建设项目，为下一步研究打基础。 2、编制项目建议书阶段，也称初步可研性研究阶段——围绕项目的必要性进行分析研究 ①项目建议书：项目总体轮廓设想 ②根据：国民经济和社会发展长期规划、行业规划和地区规划，国家产业政策。 ③重点：从客观上对项目建设的必要性作出分析，初步分析项目建设的可能性。 3、可行性研究阶段——围绕项目的可行性进行研究 进行深入调查研究，充分进行技术经济论证，做出项目是否可行的结论，选择并推荐优化的建设方案，为项目决策单位或业主提供决策依据。可行性研究是围绕项目的可行性进行分析研究，必要时还需对项目的必要性进一步论证。 4、项目评估阶段——由具有一定资质的咨询评估单位进行技术上、经济上的评价论证 由具有一定资质的咨询评估单位对拟建项目本身及可行性研究报告进行技术上、经济上的评价论证。决定项目可行性研究报告提出的方案是否可行，科学、客观、公正地提出对项目可行性研究报告的评价意见，为决策部门、单位或业主对项目审批决策提供依据。重要的项目，项目建议书编写出来以后也要进行一次评估。 5、项目决策审批阶段——项目主管单位或业主审定 项目主管单位或业主，根据咨询评估单位对项目可行性研究报告的评价结论，结合国家宏观经济条件，对项目是否建设、何时建设进行审定。 第二节项目决策分析与评价工作的基本要求(▼3条) 一、资料数据准确可靠 信息是决策分析与评价的基础和必要条件，全面准确地了解和掌握决策分析与评价有关资料数据是决策分析与评价的最基本要求。 由于决策分析与评价是个动态过程，在实施中要注意新情况的出现，必要时做出追踪决策分析。 二、方法要科学、合理并多方法验证 常用方法：1)经验判断法;2)数学分析;3)实验法。 (一)经验判断法：经验之所以可作为决策选择的依据，在于历史发展存在规律性和继承性。 缺点是容易受个人主观认识的限制。 (二)数学分析法：包括系统分析;线性分析;统筹分析等建立在数学手段基础上的定量化分析技术。 (三)实验法：选取少数典型单位或部分环节作试点，然后总结经验作为最后评定的依据。 三、分析要逻辑化、有说服力(▼4个方面) (一)选择合适目标并掌握约束条件：进行科学决策必须首先选择目标。 ▼目标选择的条件： 1、选择有价值的目标; 2、分析确定实现目标的顺序; 3、对目标的数量和质量指标具体化; 4、确定目标的方向和涉及的幅度; 5、确定实现目标的时限。 (二)定性与定量相结合，以定量为主：定性分析上一种在占有一定资料的基础上，根据咨询工程师的经验、直觉、学识、洞察力和逻辑推理能力进行的决策分析。 项目决策分析与评价的本质：对项目建设和生产过程中各种经济因素给出明确综合的数量概念，通过效益与费用的分析、比较确定取舍。 (三)静态分析与动态分析相结合，以动态为主。 动态分析与静态分析的根本区别在于是否考虑资金的时间价值。 采用静态分析与动态分析相结合，以动态分析为主，静态分析为辅的决策分析与评价原则。 (四)多方案比较与优化：▼1)综合评分法;2)目标排序法;3)逐步淘汰法;4)两两对比法。 多方案比较与优化是项目决策分析与评价的关键 第三节项目决策分析与评价的主要内容——不同阶段，工作内容何深度有所不同。 一、机会研究 ▼机会研究的目的是对政治经济环境进行分析，寻找投资机会、鉴别投资方向，选定项目，确定初步可行性研究范围，确定辅助研究的关键方面。 投资机会的识别一般可从三个方面入手： 1、对投资环境的客观分析，特别是要对市场供需态势进行分析。 2、对企业经营目标和战略分析，不同的企业战略，投资机会的选择也有所不同。 3、对企业内外部资源条件分析。 二、初步可行性研究 (编制初步可行性研究报告或项目建议书) 初步可行性研究是在机会研究的基础上，对项目方案的技术、经济条件进一步论证。 目的是判断项目的构想是否有生命力，评价是否应当开始进行详细可行性研究和辅助研究。 三、可行性研究(与初步可行性研究内容基本相同)(编制可行性研究报告) 可行性研究是在初步可行性研究的基础上，通过与项目有关的资料、数据的调查研究，对项目的技术、经济、工程、环境等进行最终论证和分析预测。从而提出项目是否值得投资和如何进行建设的可行性意见，为项目决策和审定提供全面的依据。 ▼可行性研究必须坚持客观性、科学性、公正性、可靠性、和实事求是的原则。(5条) ▼四、可行性研究报告的深度要求 1、选用主要设备的规格、参数应能满足预订货的要求。引进技术设备的资料应满足合同谈判的要求。 2、重大的技术、经济方案，应有两个以上方案的比选。 3、确定的主要工程技术数据，应满足初步设计依据的要求 4、构造的融资方案应能满足银行等金融机构信贷决策的需要
一、考试基本信息 单项选择题：共60题，每题1分。答对得1分，不选或答错都不得分。 多项选择题：共35题，每题2分。每题的备选项中，有2个或2个以上符合题意，至少有1个错误选项。若错选或多选，不得分;少选，所选的每个选项得0.5分。 二、08年真题分析 概述 市场分析与市场战略 建设方案设计 资源利用分析与评价 环境影响评价 投资估算 融资方案 资金时间价值与方案比选 财务分析 经济分析 经济影响分析 社会评价 不确定性分析与风险分析 单选 2004 3 5 11 1 1 6 7 10 4 4 8 2005 1 5 11 2 4 4 7 1 9 4 3 9 2006 1 6 12 5 5 6 10 6 2 7 2007 1 7 11 0 5 5 5 10 7 2 7 2008 2 5 6 1 3 7 7 3 7 7 1 4 7 多选 2004 1 4 4 1 3 3 1 8 5 1 4 2005 2 3 5 2 2 2 2 5 5 2 5 2006 1 4 6 3 2 2 2 1 5 3 2 4 2007 1 4 5 1 2 2 2 1 6 5 2 4 2008 3 4 5 2 3 2 2 2 4 2 2 2 2 合计 2004 4 9 15 2 1 9 10 1 18 9 0 5 12 2005 3 8 16 4 6 6 9 1 14 9 0 5 14 2006 2 10 18 3 7 7 8 1 15 9 0 4 11 2007 2 11 16 1 7 7 7 1 16 12 0 4 11 2008 5 9 11 3 6 9 9 5 11 9 3 6 9 分值 2004 5 13 19 3 1 12 13 2 26 14 0 6 16 2005 5 11 21 6 8 8 11 1 19 14 0 7 19 2006 3 14 24 6 9 9 10 2 20 12 0 6 15 2007 3 15 21 2 9 9 9 2 22 17 0 6 15 2008 8 13 16 5 9 11 11 7 15 11 5 8 11 比例 平均 3% 10% 16% 3% 5% 7% 8% 1% 17% 11% 0% 5% 13% 2008 6% 10% 12% 4% 7% 8% 8% 5% 12% 8% 4% 6% 8% 三、变动分析 从题型、题量分布情况来看，没有 四、总体分析 根据历年考试各章的分布情况来看，第四科目项目决策分析与评价考核比较集中，主要分为三个层次： 第一层次：非常重要的章节是市场分析、建设方案设计、财务评价、国民经济评价、投资估算、项目融资六章的内容占到考试的70%; 第二层次：很重要的章节：不确定性分析、风险分析、社会评价、环境影响评价四章内容占到了考试的23%; 第三层次：了解的内容：概述、资源优化配置与资源条件评价、综合评价三章占7%左右。 五、题型分析与答题技巧 1.考计算 2. 考核关键词：核心，关键，本质，重点，前提，必要，首要，最，根本，基础等。 3.考核概念、原则、特点、方法等 4.考分类或组成 5.判断正确、错误的题型 6.考重要的数字 7. 考核关联内容的区分、易混淆的知识点 8. 考阶段、步骤等： 9.每章开篇与结尾的过渡性及总结性语句。
第一章概述 第一节项目决策分析与评价 一、项目决策： (一)项目决策的含义：指投资者按照自己的意图目的，在调查分析、研究的基础上，对投资规模、投资方向、投资结构、投资分配以及投资项目的选择和布局等方面进行技术经济分析，决断投资项目是否必要和可行的一种选择。 (二)项目决策的重要性 ▼建设项目的四个阶段：⑴项目策划和决策;⑵项目实施前准备;⑶项目实施;⑷项目建成和总结。 ▼投资项目的首要环节和重要方面是：项目策划和决策阶段的工作。对投资项目能否取得预期的经济、社会效益起着关键作用。 ▼(三)项目决策遵循的原则：①科学化：在调查研究的基础上，参拟建项目的可行性和发展前景进行认真的决策分析与评价;②**化 二、项目决策分析与评价 (一)、项目决策分析与评价的目的：为项目决策提供科学的可靠依据。 ▼1、产品方案、产品质量、生产规模是否符合市场需要，在市场竞争中是否具有竞争力。 ▼2、项目建成后，投入品的供应和有关配套条件是否满足持续生产的需要。 ▼3、资金投入和各项建设条件是否满足项目实施的要求。 ▼(二)项目决策分析与评价的工作程序(5个阶段)——一般采取分阶段由粗到细，由浅到深地进行。 1、投资机会研究阶段——①投资设想：概略的投资建议; ②重点：是投资环境分析;③作用是：鉴别投资方向，选定建设项目，为下一步研究打基础。 2、编制项目建议书阶段，也称初步可研性研究阶段——围绕项目的必要性进行分析研究 ①项目建议书：项目总体轮廓设想 ②根据：国民经济和社会发展长期规划、行业规划和地区规划，国家产业政策。 ③重点：从客观上对项目建设的必要性作出分析，初步分析项目建设的可能性。 3、可行性研究阶段——围绕项目的可行性进行研究 进行深入调查研究，充分进行技术经济论证，做出项目是否可行的结论，选择并推荐优化的建设方案，为项目决策单位或业主提供决策依据。可行性研究是围绕项目的可行性进行分析研究，必要时还需对项目的必要性进一步论证。 4、项目评估阶段——由具有一定资质的咨询评估单位进行技术上、经济上的评价论证 由具有一定资质的咨询评估单位对拟建项目本身及可行性研究报告进行技术上、经济上的评价论证。决定项目可行性研究报告提出的方案是否可行，科学、客观、公正地提出对项目可行性研究报告的评价意见，为决策部门、单位或业主对项目审批决策提供依据。重要的项目，项目建议书编写出来以后也要进行一次评估。 5、项目决策审批阶段——项目主管单位或业主审定 项目主管单位或业主，根据咨询评估单位对项目可行性研究报告的评价结论，结合国家宏观经济条件，对项目是否建设、何时建设进行审定。 第二节项目决策分析与评价工作的基本要求(▼3条) 一、资料数据准确可靠 信息是决策分析与评价的基础和必要条件，全面准确地了解和掌握决策分析与评价有关资料数据是决策分析与评价的最基本要求。 由于决策分析与评价是个动态过程，在实施中要注意新情况的出现，必要时做出追踪决策分析。 二、方法要科学、合理并多方法验证 常用方法：1)经验判断法;2)数学分析;3)实验法。 (一)经验判断法：经验之所以可作为决策选择的依据，在于历史发展存在规律性和继承性。 缺点是容易受个人主观认识的限制。 (二)数学分析法：包括系统分析;线性分析;统筹分析等建立在数学手段基础上的定量化分析技术。 (三)实验法：选取少数典型单位或部分环节作试点，然后总结经验作为最后评定的依据。 三、分析要逻辑化、有说服力(▼4个方面) (一)选择合适目标并掌握约束条件：进行科学决策必须首先选择目标。 ▼目标选择的条件： 1、选择有价值的目标; 2、分析确定实现目标的顺序; 3、对目标的数量和质量指标具体化; 4、确定目标的方向和涉及的幅度; 5、确定实现目标的时限。 (二)定性与定量相结合，以定量为主：定性分析上一种在占有一定资料的基础上，根据咨询工程师的经验、直觉、学识、洞察力和逻辑推理能力进行的决策分析。 项目决策分析与评价的本质：对项目建设和生产过程中各种经济因素给出明确综合的数量概念，通过效益与费用的分析、比较确定取舍。 (三)静态分析与动态分析相结合，以动态为主。 动态分析与静态分析的根本区别在于是否考虑资金的时间价值。 采用静态分析与动态分析相结合，以动态分析为主，静态分析为辅的决策分析与评价原则。 (四)多方案比较与优化：▼1)综合评分法;2)目标排序法;3)逐步淘汰法;4)两两对比法。 多方案比较与优化是项目决策分析与评价的关键 第三节项目决策分析与评价的主要内容——不同阶段，工作内容何深度有所不同。 一、机会研究 ▼机会研究的目的是对政治经济环境进行分析，寻找投资机会、鉴别投资方向，选定项目，确定初步可行性研究范围，确定辅助研究的关键方面。 投资机会的识别一般可从三个方面入手： 1、对投资环境的客观分析，特别是要对市场供需态势进行分析。 2、对企业经营目标和战略分析，不同的企业战略，投资机会的选择也有所不同。 3、对企业内外部资源条件分析。 二、初步可行性研究 (编制初步可行性研究报告或项目建议书) 初步可行性研究是在机会研究的基础上，对项目方案的技术、经济条件进一步论证。 目的是判断项目的构想是否有生命力，评价是否应当开始进行详细可行性研究和辅助研究。 三、可行性研究(与初步可行性研究内容基本相同)(编制可行性研究报告) 可行性研究是在初步可行性研究的基础上，通过与项目有关的资料、数据的调查研究，对项目的技术、经济、工程、环境等进行最终论证和分析预测。从而提出项目是否值得投资和如何进行建设的可行性意见，为项目决策和审定提供全面的依据。 ▼可行性研究必须坚持客观性、科学性、公正性、可靠性、和实事求是的原则。(5条) ▼四、可行性研究报告的深度要求 1、选用主要设备的规格、参数应能满足预订货的要求。引进技术设备的资料应满足合同谈判的要求。 2、重大的技术、经济方案，应有两个以上方案的比选。 3、确定的主要工程技术数据，应满足初步设计依据的要求 4、构造的融资方案应能满足银行等金融机构信贷决策的需要
★一、社会评价的特点：（相对于财务评价和国民经济评价） 1、宏观性和长期性 宏观性包括经济增长目标、国家安全目标、人口控制目标、减少失业和贫困目标、环境保护目标；长期性一般只要考察投资项目不超过20年的经济效果，而社会评价考察的时间跨度是几代人、上百年。 2、目标的多样性和复杂性 多层次从国家、地方、社区三个不同层次进行分析，作到宏观分析与微观分析相结合。社会评价的目标分析其次是多样性的，分析多个社会发展目标，多种社会政策，多种社会效益和多样的人文因素和环境因素。通常用多目标综合评价法。 3、评价指标和评价标准的差异性 社会多元化和社会效益本身的多样性使得难以统一的量纲、指标和标准来计算和比较社会效益。社会评价中通用评价指标少，专用指标多；定量指标少，定性指标多。
★二、社会评价的范围和层次 1、范围：并不是任何环境下的任何项目都需要进行社会评价。社会评价有助于将项目建设方案和实施与区域性社会发展相结合，有利于社会稳定。 （1）使用于社会素因较为复杂； （2）社会影响较为久远； （3）社会效益较为显著； （4）社会风险较大的投资项目。 包括： （1）需要大量移民搬迁或者站用农田较多的项目，如交通和水利项目、以及采矿和油田项目； （2）具有明确社会发展目标的项目，如减轻贫困项目、区域发展项目和社会服务项目，如文化、教育和公共卫生项目。 2、三个层次： ①项目识别（初级社会评估）：考察确定项目利益主体，筛选主要社会因素和风险，确定负面影响。 ②项目准备（详细社会分析）：描述影响发展项目诸方面的社会形式和过程。 ③项目实施（建立监控和评估机制）：在项目实施阶段，测量投入与产出，以此作为衡量项目成功进展的尺度，并随时间的发展衡量项目的社会影响。
★三、社会评价的作用 1、有利于国民经济发展目标与社会发展目标协调一致，防止单纯追求项目的经济效益； 2、有利于项目与所在地区利益协调一致，减少社会矛盾和纠纷，防止可能产生的不利的社会影响和后果，促进社会稳定； 3、有利于避免或减少项目建设和运营的社会风险，提高投资效益。
★★四、社会评价的框架和内容 1、社会影响评价： 对居民收入的影响 对居民生活水平和生活质量的影响 对居民就业的影响 对不同利益群体的影响； 对脆弱群体的影响； 对地区文化、教育、卫生的影响； 对设施、服务容量、城市化进展的影响； 对少数民族风俗习惯、宗教的影响。 （包括正面影响与负面影响）项目社会影响分析表：包括社会因素、影响的范围程度、可能出现的后果，措施建议 2、互适性分析： 不同利益群体的态度 当地各类组织的态度； 当地技术文化条件。 （包括适应性与不适应性）社会对项目的适应性和可接受程度分析表：包括社会因素、适宜程度、可能出现的问题、措施建议 3、社会风险分析： 移民安置问题 民族矛盾； 群众支持问题； 受损补偿问题。 （包括风险因素与风险对策） 社会风险分析表：包括风险因素、持续时间、可能导致的后果、措施建议
★★五、社会评价的步骤 1、社会调查：项目所在地区的基本情况和受影响的社区的基本社会经济情况在项目影响时限内可能的变化。包括人口统计资料，基础设施与服务设施状况；当地的风俗习惯、人际关系；各利益群体对项目的反映、要求与接受程度；各利益群体参与项目活动的可能性。可采用多种调查方法，如查阅历史文献、统计资料；问卷调查；现场访问、观察；开座谈会 2、识别社会因素： （1）影响人类生活和行为的因素。如对就业的影响，对收入分配的影响，，对社区发展和城市建设的影响，对居民身心健康的影响，对文化教育事业的影响，对社区福利和社会保障的影响等。 （2）影响社会环境变迁的因素。如对自然和生态环境的影响，对资源综合开发利用的影响，对能源节约的影响，对耕地和水资源的影响。 （3）影响社会稳定与发展的因素。如对人民风俗习惯、宗教习惯、民族团结的影响，对社区组织结构和地方管理机构的影响，对国家安全和地区威望的影响。 3、论证比选方案：定性、定量分析 （1）确定评价目标与评价范围； 确定项目评价的目标，并分析主要目标和次要目标，项目影响涉及的空间范围和时间范围 （2）选择评价指标 。包括各种效益和影响的定性指标和定量指标。所选指标不宜过多（控制在50各以内） （3）确定评价标准。定量的评价标准一定要明确给出。 （4）列出备选方案 （5）进行项目评价。首先计算定量指标，根据标准评价优劣；其次对不能定量计算的社会因素进行定性分析，判断对项目的影响程度，揭示社会风险；再次，分析定性指标和定量指标重要程度，赋予权重；最后，计算各指标得分和项目综合目标值，并对备选方案进行排序，得分高者中选。 （6）专家论证 。将选出的最优方案提交专家论证，进一步补充和完善该方案。 （7）评价总结，编制“项目社会评价报告”。将对所评价项目的过程和结论，以及方案重的重要问题和有争议的问题写成一定格式的书面报告，提出项目是否具有社会可行性的结论和建议。
第一章概述 第一节项目决策分析与评价 一、项目决策： (一)项目决策的含义：指投资者按照自己的意图目的，在调查分析、研究的基础上，对投资规模、投资方向、投资结构、投资分配以及投资项目的选择和布局等方面进行技术经济分析，决断投资项目是否必要和可行的一种选择。 (二)项目决策的重要性 ▼建设项目的四个阶段：⑴项目策划和决策;⑵项目实施前准备;⑶项目实施;⑷项目建成和总结。 ▼投资项目的首要环节和重要方面是：项目策划和决策阶段的工作。对投资项目能否取得预期的经济、社会效益起着关键作用。 ▼(三)项目决策遵循的原则：①科学化：在调查研究的基础上，参拟建项目的可行性和发展前景进行认真的决策分析与评价;②**化 二、项目决策分析与评价 (一)、项目决策分析与评价的目的：为项目决策提供科学的可靠依据。 ▼1、产品方案、产品质量、生产规模是否符合市场需要，在市场竞争中是否具有竞争力。 ▼2、项目建成后，投入品的供应和有关配套条件是否满足持续生产的需要。 ▼3、资金投入和各项建设条件是否满足项目实施的要求。 ▼(二)项目决策分析与评价的工作程序(5个阶段)——一般采取分阶段由粗到细，由浅到深地进行。 1、投资机会研究阶段——①投资设想：概略的投资建议; ②重点：是投资环境分析;③作用是：鉴别投资方向，选定建设项目，为下一步研究打基础。 2、编制项目建议书阶段，也称初步可研性研究阶段——围绕项目的必要性进行分析研究 ①项目建议书：项目总体轮廓设想 ②根据：国民经济和社会发展长期规划、行业规划和地区规划，国家产业政策。 ③重点：从客观上对项目建设的必要性作出分析，初步分析项目建设的可能性。 3、可行性研究阶段——围绕项目的可行性进行研究 进行深入调查研究，充分进行技术经济论证，做出项目是否可行的结论，选择并推荐优化的建设方案，为项目决策单位或业主提供决策依据。可行性研究是围绕项目的可行性进行分析研究，必要时还需对项目的必要性进一步论证。 4、项目评估阶段——由具有一定资质的咨询评估单位进行技术上、经济上的评价论证 由具有一定资质的咨询评估单位对拟建项目本身及可行性研究报告进行技术上、经济上的评价论证。决定项目可行性研究报告提出的方案是否可行，科学、客观、公正地提出对项目可行性研究报告的评价意见，为决策部门、单位或业主对项目审批决策提供依据。重要的项目，项目建议书编写出来以后也要进行一次评估。 5、项目决策审批阶段——项目主管单位或业主审定 项目主管单位或业主，根据咨询评估单位对项目可行性研究报告的评价结论，结合国家宏观经济条件，对项目是否建设、何时建设进行审定。 第二节项目决策分析与评价工作的基本要求(▼3条) 一、资料数据准确可靠 信息是决策分析与评价的基础和必要条件，全面准确地了解和掌握决策分析与评价有关资料数据是决策分析与评价的最基本要求。 由于决策分析与评价是个动态过程，在实施中要注意新情况的出现，必要时做出追踪决策分析。 二、方法要科学、合理并多方法验证 常用方法：1)经验判断法;2)数学分析;3)实验法。 (一)经验判断法：经验之所以可作为决策选择的依据，在于历史发展存在规律性和继承性。 缺点是容易受个人主观认识的限制。 (二)数学分析法：包括系统分析;线性分析;统筹分析等建立在数学手段基础上的定量化分析技术。 (三)实验法：选取少数典型单位或部分环节作试点，然后总结经验作为最后评定的依据。 三、分析要逻辑化、有说服力(▼4个方面) (一)选择合适目标并掌握约束条件：进行科学决策必须首先选择目标。 ▼目标选择的条件： 1、选择有价值的目标; 2、分析确定实现目标的顺序; 3、对目标的数量和质量指标具体化; 4、确定目标的方向和涉及的幅度; 5、确定实现目标的时限。 (二)定性与定量相结合，以定量为主：定性分析上一种在占有一定资料的基础上，根据咨询工程师的经验、直觉、学识、洞察力和逻辑推理能力进行的决策分析。 项目决策分析与评价的本质：对项目建设和生产过程中各种经济因素给出明确综合的数量概念，通过效益与费用的分析、比较确定取舍。 (三)静态分析与动态分析相结合，以动态为主。 动态分析与静态分析的根本区别在于是否考虑资金的时间价值。 采用静态分析与动态分析相结合，以动态分析为主，静态分析为辅的决策分析与评价原则。 (四)多方案比较与优化：▼1)综合评分法;2)目标排序法;3)逐步淘汰法;4)两两对比法。 多方案比较与优化是项目决策分析与评价的关键 第三节项目决策分析与评价的主要内容——不同阶段，工作内容何深度有所不同。 一、机会研究 ▼机会研究的目的是对政治经济环境进行分析，寻找投资机会、鉴别投资方向，选定项目，确定初步可行性研究范围，确定辅助研究的关键方面。 投资机会的识别一般可从三个方面入手： 1、对投资环境的客观分析，特别是要对市场供需态势进行分析。 2、对企业经营目标和战略分析，不同的企业战略，投资机会的选择也有所不同。 3、对企业内外部资源条件分析。 二、初步可行性研究 (编制初步可行性研究报告或项目建议书) 初步可行性研究是在机会研究的基础上，对项目方案的技术、经济条件进一步论证。 目的是判断项目的构想是否有生命力，评价是否应当开始进行详细可行性研究和辅助研究。 三、可行性研究(与初步可行性研究内容基本相同)(编制可行性研究报告) 可行性研究是在初步可行性研究的基础上，通过与项目有关的资料、数据的调查研究，对项目的技术、经济、工程、环境等进行最终论证和分析预测。从而提出项目是否值得投资和如何进行建设的可行性意见，为项目决策和审定提供全面的依据。 ▼可行性研究必须坚持客观性、科学性、公正性、可靠性、和实事求是的原则。(5条) ▼四、可行性研究报告的深度要求 1、选用主要设备的规格、参数应能满足预订货的要求。引进技术设备的资料应满足合同谈判的要求。 2、重大的技术、经济方案，应有两个以上方案的比选。 3、确定的主要工程技术数据，应满足初步设计依据的要求 4、构造的融资方案应能满足银行等金融机构信贷决策的需要
1、预分派：如果项目团队成员是事先选定的，他们就是被预分派的。 2、多标准决策分析：通过多标准决策分析，制定选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重要性，赋予选择标准不同的权重。 3、基本规则：用基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。 4、团队绩效评价：项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。不断地评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题，调整沟通方式，解决冲突和改进团队互动。 5、虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。虚拟团队有一些缺点，例如，可能产生误解，有孤立感。 6、集中办公是指把部分或全部项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。“作战室”或“指挥部”是集中办公的--种策略。 7、优秀团队的建设不是一蹴而就的，一般要依次经历以下5个阶段：（1）形成阶段（2）震荡阶段（3）规范阶段（4）发挥阶段（5）解散阶段 不管目前处于什么阶段，增加一个人或减少一个人，都从形成期重新开始。 8、项目经理的权力有5种来源。 （1）职位权力,来源于管理者在组织中的职位和职权。 （2）惩罚权力，使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。 （3）奖励权力,给予下属奖励的能力。 （4）专家权力,来源于个人的专业技能。 （5）参照权力,由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。 职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。 9、在项目环境中，冲突不可避免。不一致的需求、对稀缺资源的竞争、沟通不畅、进度优先级排序以及个人工作风格差异等诸多因素都可能成为冲突的起源。 10、有5种常用的冲突解决方法： （1）撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。 （2）缓和/包容。强调一致、淡化分歧（甚至否认冲突的存在)；为维持和谐与关系而单方面退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大局，而迀就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法。 （3）妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不是全部。双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。 （4）强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方赢，一方输。 （5）合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。 11、马斯洛需求层次理论，5层需要掌握。 12、赫兹伯格双因素理论 第一类是保健因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会对工作产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。 第二类是激励因素,这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。 13、X理论、Y理论需要掌握 14、期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响：（1）目标效价（2）期望值。 期望理论认为，激励水平等于目标效价和期望值的乘积，即：激发力量=目标效价X期望值。 15、人力资源管理计划包括（但不限于）以下内容。 （1）角色与职责，定义项目所需的岗位、技能和能力。 （2）项目组织图，说明项目所需的人员数量。 （3）人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息 16、可釆用多种格式来记录团队成员的角色与职责。大多数格式属于以下三类层级型、矩阵型和文本型。通常，层级型可用于规定高层级角色，而文本型更适合用于记录详细职责。 17、组织分解结构（OBS）与工作分解结构形式上相似，但是它不是根据项目的可交付成果进行分解，而是按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出其所负责的项目活动或工作包。 18、责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。RAM的一个例子是RACI矩阵。是最直观的方法 19、文本型。如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。 20、项目组织图是人力资源管理计划的组成部分，它以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目的需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常洋细或高度概括的。 21、人员配备管理计划是人力资源管理计划的组成部分，说明将在何时、以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。应包括：（1）人员招募（2）资源日历（3）人员遣散计划（4）培训需要（5）认可与奖励（6）合规性（7）安全 22、对于一个新分配来的项目团队成员，项目经理应该负责确保他得到适当的培训 23、不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它） 24、360°反馈是指绩效信息的收集可能来自多个渠道，多个方面，包括上级领导、同级同事和下级同事。（了解） 25、要进行团队内部成员考核，首先需要分解任务，不然无法进行考核。 26、对于核心人员，一定要注意其突然离职，因此，要用到AB角色配置 1、基本沟通模型包含5个基本状态：已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极的行动。 2、在组织中的沟通渠道主要分为正式沟通渠道、非正式沟通渠道。注意区分。 3、沟通管理计划：是项目管理计划的组成部分，描述将如何对项目沟通进行规划，结构化和监控。该计划包括如下信息。 （1）通用术语表 （2）干系人的沟通需求 （3）需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度 （4）发布信息的原因 （5）发布信息及告知收悉或做出回应（如适用）的时限和频率 （6）负责沟通相关伯息的人员 （7）负责授权保密信息发布的人员 （8）将要接收信息的个人或小组。 （9）传递信息的技术或方法。 （10）为沟通活动分配的资源，包括时间和预算。 （11）问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径。 （12）随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法 （13）项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序)、报告清单、会议计划等 （14）沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。 沟通管理计划中还可包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件信息等的指南和模板。沟通管理计划中也应包含对项目所用网站和项目管理软件的使用说明。 4、通过沟通需求分析，确定项目干系的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。项目经理还应该使用潜在沟通渠道或路径的数量，来反映项目沟通的复杂程度。潜在沟通渠道的总量为n*(n-1) /2,其中，n代表干系人的数量。（掌握） 5、沟通技术：可以采用各种技术在项目干系人之间传递信息。可能影响沟通技术选择的因素包括：（1）信息需求的紧迫性（2）技术的可用性（3）易用性（4）项目环境（5）信息的敏感性和保密性 6、沟通方法：可以使用多种沟通方法在项目干系人之间共享信息。这些方法可以大致分为：（1）交互式沟通。（2）推式沟通（3）拉式沟通 7、报告绩效:报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果及预测结果。应该定期收集基准数据与实际数据，进行对比分析，以便了解和沟通项目进展与绩效，并对项目结果做出预测。较为详尽的报告可能包括： （1）对过去绩效的分析。 （2）项目预测分析，包括时间与成本。 （3）风险和问题的当前状态。 （4）本报告期完成的工作。 （5）下个报告期需要完成的工作。 （6）本报告期被批准的变更的汇总。 （7）需要审查和讨论的其他相关信息。 8、项目干系人管理是指对项目干系人需求、希望和期望的识别,并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理能够带来以下好处。 （1）将会赢得更多的资源，通过项目干系人管理，能够得到更多有影响力的干系人的支持，自然会得到更多的资源。 （2）快速频繁的沟通将能确保对项目干系入需要、希望和期望的完全理解；从某种意义上来说需求管理是项目干系人管理的一部分。 （3）能够预测项目干系人对项目的影响，尽早进行沟通和制订相应的行动计划，以免受到项目干系人的干扰。 9、干系人登记手册。用于记录已经识别的干系人的相关详细信息。包括：基本信息、评估信息、干系人分类。应定期查看并更新干系人登记册，以为整个项目生命周期中干系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人。10、干系人管理计划，为有效调动干系人参与而制定的管理策略。通常包括： （1）关键干系人的所需参与程度和当前参与程度。 （2）干系人变更的范围和影响。 （3）干系人之间相互关系和潜在关系。 （4）项目现阶段的干系人沟通需求。 （5）需要分发给干系人的信息。 （6）分发相关信息的理由，以及可能产生的影响。 （7）向干系人发送信息的频率和时限。 （8）随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。 11、管理干系人参与包括以下活动。 （1）调动干系人适时参与项目，以获得或确认他们对项目成功的持续承诺。 （2）通过协商和沟通管理干系人的期望，确保项目目标实现。 （3）处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人未来可能提出的问题。 （4）识别和讨论这些关注点，以便评估相关的项目风险。 （5）澄清和解决巳经识别出的问题。 12、干系人分析，干系人分析是系统的收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。通过干系人分析，识别出干系人的利益、期望和影响，并把他们与项目的目的联系起来。干系人分析也有助于了解干系人之间的关系，以便利用这些关系来建立联盟或者伙伴合作，从而提供项目成功的可能性。在项目的不同阶段应该对干系人施加不同的影响。 干系人分析的步骤如下。 （1）识别干系人及其相关信息。 （2）分析干系人可能的影响并把他们分类和排序。 （3）评估干系人对不同情况可能做出的反应，以便制定相应策略对他们施加正面影响。 干系人分类模型如下。 （1）权利/利益方格。根据干系人的职权大小和对项目结果的关注（利益）程度进行分类。 （2）权利/影响方格。干系人的职权大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分类。 （3）影响/作用方格。干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或者执行的能力进行分类。 （4）凸显模型。根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧迫程度和合法性对干系人进行分类。 13、比较所有干系人当前参与程度与计划参与程度。干系人的参与程度可按照如下标准分类。 （1）不知晓。（2）抵制。（3）中立。（4）支持。（5）领导。 可在干系人参与评估矩阵中记录干系人的当前参与程度。 14、阻碍有效沟通的因素：（1）沟通双方的物理距离（2）沟通的环境因素（3）缺乏清晰的沟通渠道（4）复杂的组织结构（5）复杂的技术术语（6）有害的态度
第一章概述 第一节项目决策分析与评价 一、项目决策： (一)项目决策的含义：指投资者按照自己的意图目的，在调查分析、研究的基础上，对投资规模、投资方向、投资结构、投资分配以及投资项目的选择和布局等方面进行技术经济分析，决断投资项目是否必要和可行的一种选择。 (二)项目决策的重要性 ▼建设项目的四个阶段：⑴项目策划和决策;⑵项目实施前准备;⑶项目实施;⑷项目建成和总结。 ▼投资项目的首要环节和重要方面是：项目策划和决策阶段的工作。对投资项目能否取得预期的经济、社会效益起着关键作用。 ▼(三)项目决策遵循的原则：①科学化：在调查研究的基础上，参拟建项目的可行性和发展前景进行认真的决策分析与评价;②**化 二、项目决策分析与评价 (一)、项目决策分析与评价的目的：为项目决策提供科学的可靠依据。 ▼1、产品方案、产品质量、生产规模是否符合市场需要，在市场竞争中是否具有竞争力。 ▼2、项目建成后，投入品的供应和有关配套条件是否满足持续生产的需要。 ▼3、资金投入和各项建设条件是否满足项目实施的要求。 ▼(二)项目决策分析与评价的工作程序(5个阶段)——一般采取分阶段由粗到细，由浅到深地进行。 1、投资机会研究阶段——①投资设想：概略的投资建议; ②重点：是投资环境分析;③作用是：鉴别投资方向，选定建设项目，为下一步研究打基础。 2、编制项目建议书阶段，也称初步可研性研究阶段——围绕项目的必要性进行分析研究 ①项目建议书：项目总体轮廓设想 ②根据：国民经济和社会发展长期规划、行业规划和地区规划，国家产业政策。 ③重点：从客观上对项目建设的必要性作出分析，初步分析项目建设的可能性。 3、可行性研究阶段——围绕项目的可行性进行研究 进行深入调查研究，充分进行技术经济论证，做出项目是否可行的结论，选择并推荐优化的建设方案，为项目决策单位或业主提供决策依据。可行性研究是围绕项目的可行性进行分析研究，必要时还需对项目的必要性进一步论证。 4、项目评估阶段——由具有一定资质的咨询评估单位进行技术上、经济上的评价论证 由具有一定资质的咨询评估单位对拟建项目本身及可行性研究报告进行技术上、经济上的评价论证。决定项目可行性研究报告提出的方案是否可行，科学、客观、公正地提出对项目可行性研究报告的评价意见，为决策部门、单位或业主对项目审批决策提供依据。重要的项目，项目建议书编写出来以后也要进行一次评估。 5、项目决策审批阶段——项目主管单位或业主审定 项目主管单位或业主，根据咨询评估单位对项目可行性研究报告的评价结论，结合国家宏观经济条件，对项目是否建设、何时建设进行审定。 第二节项目决策分析与评价工作的基本要求(▼3条) 一、资料数据准确可靠 信息是决策分析与评价的基础和必要条件，全面准确地了解和掌握决策分析与评价有关资料数据是决策分析与评价的最基本要求。 由于决策分析与评价是个动态过程，在实施中要注意新情况的出现，必要时做出追踪决策分析。 二、方法要科学、合理并多方法验证 常用方法：1)经验判断法;2)数学分析;3)实验法。 (一)经验判断法：经验之所以可作为决策选择的依据，在于历史发展存在规律性和继承性。 缺点是容易受个人主观认识的限制。 (二)数学分析法：包括系统分析;线性分析;统筹分析等建立在数学手段基础上的定量化分析技术。 (三)实验法：选取少数典型单位或部分环节作试点，然后总结经验作为最后评定的依据。 三、分析要逻辑化、有说服力(▼4个方面) (一)选择合适目标并掌握约束条件：进行科学决策必须首先选择目标。 ▼目标选择的条件： 1、选择有价值的目标; 2、分析确定实现目标的顺序; 3、对目标的数量和质量指标具体化; 4、确定目标的方向和涉及的幅度; 5、确定实现目标的时限。 (二)定性与定量相结合，以定量为主：定性分析上一种在占有一定资料的基础上，根据咨询工程师的经验、直觉、学识、洞察力和逻辑推理能力进行的决策分析。 项目决策分析与评价的本质：对项目建设和生产过程中各种经济因素给出明确综合的数量概念，通过效益与费用的分析、比较确定取舍。 (三)静态分析与动态分析相结合，以动态为主。 动态分析与静态分析的根本区别在于是否考虑资金的时间价值。 采用静态分析与动态分析相结合，以动态分析为主，静态分析为辅的决策分析与评价原则。 (四)多方案比较与优化：▼1)综合评分法;2)目标排序法;3)逐步淘汰法;4)两两对比法。 多方案比较与优化是项目决策分析与评价的关键 第三节项目决策分析与评价的主要内容——不同阶段，工作内容何深度有所不同。 一、机会研究 ▼机会研究的目的是对政治经济环境进行分析，寻找投资机会、鉴别投资方向，选定项目，确定初步可行性研究范围，确定辅助研究的关键方面。 投资机会的识别一般可从三个方面入手： 1、对投资环境的客观分析，特别是要对市场供需态势进行分析。 2、对企业经营目标和战略分析，不同的企业战略，投资机会的选择也有所不同。 3、对企业内外部资源条件分析。 二、初步可行性研究 (编制初步可行性研究报告或项目建议书) 初步可行性研究是在机会研究的基础上，对项目方案的技术、经济条件进一步论证。 目的是判断项目的构想是否有生命力，评价是否应当开始进行详细可行性研究和辅助研究。 三、可行性研究(与初步可行性研究内容基本相同)(编制可行性研究报告) 可行性研究是在初步可行性研究的基础上，通过与项目有关的资料、数据的调查研究，对项目的技术、经济、工程、环境等进行最终论证和分析预测。从而提出项目是否值得投资和如何进行建设的可行性意见，为项目决策和审定提供全面的依据。 ▼可行性研究必须坚持客观性、科学性、公正性、可靠性、和实事求是的原则。(5条) ▼四、可行性研究报告的深度要求 1、选用主要设备的规格、参数应能满足预订货的要求。引进技术设备的资料应满足合同谈判的要求。 2、重大的技术、经济方案，应有两个以上方案的比选。 3、确定的主要工程技术数据，应满足初步设计依据的要求 4、构造的融资方案应能满足银行等金融机构信贷决策的需要