重点包括供方管理，采购计划，采购方式，定标决策权限，合同管理。常用的采购流程包括招标流程、议标流程、询价流程、直委流程。
江苏自考采购与供应管理专科专业考什么？
江苏自考采购与供应管理专科专业的主考院校为南京财经大学，一共需要考15门课程(含选修课)，分别为：毛泽东思想和中国特色社会主义理论体系概论、思想道德修养与法律基础、物流数学、物流英语、计算机应用基础、计算机应用基础(实践)、物流企业会计、采购谈判与供应商选择、采购原理与战略、国际物流、采购环境与供应市场分析、采购绩效测量与商业分析、采购过程与合同管理、人力资源管理(一)、商业组织与过程。
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分别为：马克思主义基本原理概论、中国近现代史纲要、政治经济学（财经类）、英语（二）、物流企业财务管理、采购战术与运营、采购与供应谈判、采购环境、采购与供应关系管理、采购法务与合同管理、采购绩效管理、采购与供应链案例（实践）、运作管理、采购项目管理、组织行为学、当代中国经济运行、中国文化概论、采购与供应管理毕业论文。 自学考试专业的考试科目设置分为： 1、公共基础课：所有专业或者同类专业应考者都必须参加的课程。如《马克思主义基本原理概论》、《中国近代史纲要》、《英语（二）》、《政治经济学》等。公共课虽然不一定同所学专业有直接联系，但它是培养德、智、体全面发展人才，为进一步学习其他内容提供方法论不可少的课程。 2、专业基础课：该专业考生要学习的基础理论、基本知识和基本技能的课程。基础课是为了应考者掌握专业的知识，学习专业的科学技术，发展我们有关能力打下基础。像工商企业管理（本）专业中的《管理学原理》和电子商务专业的《电子商务基础与应用》这类的，就属于基础课了。 3、专业课：同专业知识、技能直接联系的基本课程（简称专业课）。 4、选修课：有限制的选择自己需要的科目进行学习。选修科目的选择是有限制的，只能在专业考试计划规定的课程内选择。简单说就是给我们一些选修科目，自己挑着学。考生根据自己的能力和兴趣选择想考的科目。自考/成考有疑问、不知道如何总结自考/成考考点内容、不清楚自考/成考报名当地政策，点击底部咨询官网，免费领取复习资料：
1、采购成本控制
企业采购成本的控制是采购管理的核心。企业采购部门需要精准地预测市场价格变化，根据市场需求进行采购，并制定合理的采购计划。在采购过程中，企业需要与供应商建立合作关系，协商合理的采购价格，以降低采购成本。
2、供应商管理
采购部门需要对供应商进行细致的管理和评估，以确保供应商的质量和信誉。企业应该在选择供应商的时候，考虑到价格、品质、服务和供应商的资质等多方面因素。在与供应商的合作过程中，企业需要建立有效的沟通渠道，及时解决采购过程中出现的问题。
3、采购流程优化
企业应该针对不同类型的采购，建立科学的采购流程。合理的采购流程可以降低采购成本，提高采购效率，减少采购风险。在采购流程中，企业应该注重信息的共享和协作，避免信息的滞后和误传。
4、建立风险控制机制
企业在采购过程中，可能面临供应商资信度不足、市场价格波动、采购品质问题等多种风险。因此，企业需要建立一套完整的风险控制机制，包括风险识别、风险评估、风险预警和风险处理等环节，以保障采购过程的稳定和可持续性。
5、建立绩效评估体系
企业应该建立一套科学的绩效评估体系，对采购部门的绩效进行全面、客观的评估。通过绩效评估，企业可以发现采购部门存在的问题，及时进行调整和优化，提高采购效率和成本控制水平。
1、确定采购目的和需求：确定采购的目的、需求、范围和预算等信息，以及采购方式、计划采购时间和所需的采购物资或服务的性能等要求。
2、制定采购计划：制定采购计划，包括采购物资或服务的名称、数量、质量要求、交付期限、供应商选择标准、评分标准等。
3、选择供应商：确定符合要求的供应商，并进行评估，确定供应商的可靠性、技能和能力、质量管理和交付能力、售后服务等。
4、发布采购公告：向符合要求的供应商发出邀请参加投标或报价的通知，要求供应商提供相关的报价和资料。
5、收集报价：收集供应商的报价和资料，并进行评估。
6、进行谈判：根据评估结果，选择一定数量的候选供应商，并与其进行谈判，以达成最终协议。
7、签订合同：根据谈判结果，与供应商签订合同，明确采购物资或服务的质量要求、交付期限、价格和付款方式等条款。
8、跟踪执行：跟踪采购合同的执行情况，监督供应商履行合同义务，并及时解决合同执行中出现的问题。
9、审核验收：对供应商提供的物资或服务进行审核验收，确保其符合采购合同的要求。
10、结案管理：整理采购记录和相关资料，进行结案管理，为下一次采购提供参考依据。
8Manage SRM是一个全面的采购管理工具，可以帮助企业实现数字化采购的全过程管理。
采购过程透明化
采购过程的透明化是企业数字化采购的重要目标之一。系统通过实时监控采购过程，让企业能够随时了解采购进度和采购状态，避免了采购过程中的信息不对称和不透明的问题。此外，该系统还提供了采购报表和数据分析功能，帮助企业更好地掌握采购情况。
提高采购效率
传统的采购管理方式往往需要人工干预，效率低下。系统通过数字化采购流程，实现自动化操作和流程优化，大大提高了采购效率。系统支持在线采购、自动采购、快速审批等功能，让采购过程更加高效。
降低采购成本
数字化采购可以大幅度降低采购成本。系统通过供应商信息管理、采购报价分析等功能，帮助企业优化采购成本。同时，该系统还支持多种采购方式和交付方式，可以根据企业需求灵活选择，降低采购成本。
管理采购风险
采购过程中存在各种风险，如供应商风险、质量风险、交付风险等。系统通过供应商评估、风险预警等功能，帮助企业管理采购风险，避免了采购过程中的各种风险带来的损失。
总之，8Manage SRM是一个全面、专业的数字化采购解决方案。如果企业希望实现数字化采购转型，它是一个不可或缺的工具。
采购与供应管理专业学习内容如下：
1、供应商选择与评估：不管是新员工还是老员工，选择优质的供应商，淘汰差的供应商一直是贯穿采购工作始终的，如何获得更多的供应商信息，用来三家比价，如何划分供应商的优劣等级以及协调和供应商的关系，是一个采购人基本的素质。
2、采购谈判技巧：制定有效的谈判计划，有效的谈判才能为公司最大限度地节约成本，为生产谋取最大的利润空间。
3、采购合同管理：合理正确的制定合同是避免损失，减少违约纠纷的必要环节。
4、供应链管理：供应链的流程和管理是否完善，是关系到采购能否为公司的生产顺利实施的关键。
5、采购成本管理：如何为公司降低成本又保证质量，如何合理有效的降低成本，去除不必要的成本开支，也是采购人员争取公司利益的必修课。
6、采购战略及风险控制：合理有效的采购战略可以规避很多公司可能承担的风险，制定完美的采购战略，用最少的钱，做最大的事，承担最小的风险，每个公司至少保证一位这样的支柱人才。
广西大学自考采购与供应链管理本科专业一共需要考14门课程(含选修课)，分别为：中国近代史纲要、马克思主义基本原理概论、英语(二)、采购与供应谈判、采购环境、采购与供应关系管理、采购法务与合同管理、采购绩效管理、采购战术与运营、采购与供应链案例、物流企业财务管理、运作管理、采购项目管理、采购与供应管理毕业论文。
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转载以下资料供参考供应商管理七大体系供应商管理指标体系包括七个方面:质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术 （Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后 三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。质量指标（Quality）常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。质量成本（Cost of Poor Quality； COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商 的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内 部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。成本指标（Cost）常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经 历过的人有同感。例如新价格什么时候生效:采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场 环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风 险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和 7.6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。按时交货率（On Time Delivery)按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一 样:一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前置期几个月的发动机，还是不一样。对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory； VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质 量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略 失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体 表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。服务指标（Service）服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程 度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。技术指标(Technology）对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任 务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开 发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表 明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到 20.5%。 信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。资产管理(Asset）供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制 和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库 存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以， 供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同: 例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅 供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得 到年度降价的保证。人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上:上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就 像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。员工与流程（People and Process）对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方 法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。
转载以下资料供参考供应商管理七大体系供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术 （Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后 三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。质量指标（Quality）常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商 的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内 部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。成本指标（Cost）常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经 历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场 环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风 险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和 7.6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。按时交货率（On Time Delivery)按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一 样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前置期几个月的发动机，还是不一样。对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质 量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略 失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体 表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。服务指标（Service）服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程 度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。技术指标(Technology）对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任 务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开 发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表 明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到 20.5%。 信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。资产管理(Asset）供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制 和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库 存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以， 供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同： 例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅 供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得 到年度降价的保证。人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就 像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。员工与流程（People and Process）对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方 法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。
供应商管理要点
采购绩效管理课程从三个方面介绍了采购绩效管理的关键基础问题。首先，采购绩效测量是一项业务职能——它代表公司或组织有效运作，因为绩效测量影响利益相关者对采购的总体看法和对采购职能的认知。其次，从对业务的贡献转向思考供应商绩效，因为在采购服务使用者的决策过程中，供应商绩效起了很大的作用。最后，评估采购人员的绩效，找到通过培训方式提高采购人员绩效的方法。随着我国社会主义市场经济的快速发展和世界经济全球化步伐的加快，中国正在成为全球采购与供应的重要市场，然而目前存在经济快速发展对采购专业人员的巨大需求与采购专业人员严重短缺的突出矛盾。为解决这一矛盾，多渠道、多层次、多方面加快实用型、专业型人才的培养，教育部考试中心与中国交通运输协会决定，在全国共同实施中国采购与供应管理职业资格证书考试(CertificatesinPurehasingandSupply，简称CPS)。该项目同时也是中英合作教育项目，引进和吸收了英国皇家与采购供应学会(以下简称CIPS)建立的采购与供应职业资格证书学习体系的内容，对我国采购与供应从业人员学习国外采购管理经验，实现与国际专业采购与供应人才的接轨，提升在国际市场的竞争力具有重要意义。采购绩效管理课程是高等教育自学考试采购与供应管理专业(独立本科段)的课程之一。该教材基于CIPS认证教材进行翻译和编写，引用了大量国际上的一些跨国公司的案例，学员在学习过程中应注意国际背景并结合我国的实际情况进行学习理解。
1，供应链管理需要全局观 2，管好供应商，才能管好供应链 3，从小采购到大采购，影响总成本 供应链降本三台阶：准时、优质、低成本-》 供应链设计：理顺关系，增进连接，降低复杂度： -》控制牛鞭效应：牛鞭效应源自信息不对称，造成库存积压／对于产能／额外成本 控制供应链库存：库存是供应链各种问题的体现，是计划和执行不到位的结果，需要综合的解决方案 理顺三职能：采购、运营和物流管理 理顺三条流：产品流是供应链的根本，信息流是供应链的神经，资金流是供应链的血液 控制复杂度：产品／组织／流程的复杂度是供应链成本的驱动器 供应链管理是从客户的客户到供应商的供应商，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理，以最大化给客户的价值，最小化供应链的成本。 产品流是从供应商向客户流动，是供应链的实物流（如果是从客户向供应商方向，则称为逆向物流），资金流是从客户流向供应商，是供应链的血液，而信息流则是双向流通，构成供应链的神经系统。 海尔张瑞敏：不简单，就是将简单的事做千遍万遍做好，不容易，就是将容易的事做千遍万遍最对。 当流程不合理时，标准的系统就注定很难合理，问题只会更多（不要以为上了erp用了信息化就解决了一切） 产品流的最大挑战时不是生产、运输或仓储，而是供应链的透明度，即在供应链中，产品具体在哪个环节，有多少，其实还是信息流的问题。 很多情况下，资金流问题与库存问题并存，而库存问题则与信息流息息相关。 罗尔斯·罗伊斯的40天引擎计划：1，产品流方面，标准化设计，简化设计，减少零件号，减少直接供应商的数量 重新组织生产流程。2）信息流方面，启用SAP供应链管理平台，让产、供、销有统一的信息平台，针对同一个计划上工作。复杂度是供应链管理的大敌 ，是供应链成本的驱动器 。 部门 、职能不同 ，对复杂度的认识不同 复杂度控制技巧重要 ，决心更重要 。 第三 ，每个职能 、每个人都在增加复杂度 。 对于复杂度 ，或者复杂的问题 ，要力求简单的解决方案 。 那么有人会问 ，有些复杂的问题 ，找不到简单的解决方案 ，这问题还解不解决 ？这种情况下 ，搁置问题不见得是件坏事 。因为复杂的问题大都是系统 ，而系统有一定的纠偏功能 ，时间长了总会达到某种平衡 。不理解问题 ，找不到根本的解决方案 ，此时尝试解决往往会打破平衡 ，让问题变得更复杂 、恶化 。所以 ，暂时的不作为并不一定是坏事 。供应链的推拉结合，推是基于预测，拉是基于订单。能预测的用推，不能预测的用拉。定制化程度越高，预测准确度月底，推拉结合点离最终客户越远，对产品时效性要求越高，推拉结合点就离消费点越近。 在供应链中，需求的微小变化，会从零售商到制造商、供应商逐级放大，这种现象叫牛鞭效应。对市场响应速度而言，牛鞭效应表明，越是处于供应链后端，企业的响应速度越慢。其结果是，当市场需求增加的时候，供应商往往产能不足，无法支持制造商，而当市场需求放缓时，供应商则往往继续过量生产，造成库存积压。 牛鞭效应的四大成因：1）多重需求预测。2）批量生产。3）价格浮动和促销 4）理性预期 牛鞭效应的三大应对措施1）跨行：跨入多个行业，期待不同行业的周期互相抵消 2）推行外包，把随业务变化剧烈的职能委托给供应商 3）信息共享，拿信息换库存。 管理好供应商，才能管好供应链 供应链管理的三大任务： 1）选择合适的供应商，寻源或战略合作，生一个健康的宝宝。 2）管好供应商绩效，供应商的后评估，对孩子的后天教育 3）督促、帮助供应商，让供应商绩效更上一层楼，叫供应商开发，让孩子成才。 供应商管理不能像唐僧管徒，政策不能代替管理，淘汰不能代替管理，战略供应商更需要管理。 供应商分类：摸家底，差异化（区别对待），合理化（多则整合，少则开发） 战略供应商，优选供应商，资格未定供应商，淘汰供应商 对于采购方来说，公司对的议价权，或者说对供应商的制约权是新生意。一流的公司在新生意上做文章。二流的公司在现有生意上做文章。 猎人模式与牧人模式： 猎人模式注重短期利益，重视供应商的竞争和优胜劣汰。牧人模式是帮助供应商改进生产和质量管理体系，提高优良率，消除浪费，从而降低生产成本。与猎人模式的降价相比，牧人模式是以降本为目标，通过降低成本来降低价格。 质量人赠言：没有问题，只有解决问题。 供应商考核标准：质量（百万次品率、）、成本（年度降价指标、采购回馈）、交期（按时交货率）。 VMI（Vendor Managed Inventory）：供应商管理仓库。 JIT（Just in time）及时送货库存管理 供应商管理中，质量，交货，服务，技术，资产管理，人员，流程管理必须全面考虑，价格确实很值钱，但如果只看到钱的话，最终的代价会更高。 职业人的挣扎，其实不是因为不懂怎么做（管理行为），而是因为不懂如何沟通和推动良性变革（领导力行为） 不教而诛是为虐， 沟通数字：七和二十一，七是指重复沟通7次，邮件、电话、会议，人们才能理解；二十一是重复21次后，新的改变才能称为人们习惯的一部分。 供应链运营差的公司的共性：大家的注意力是朝后的（朝向供应端），而不是朝前的（朝向客户的）朝向错了，事倍功半。 大采购难在前端（确定需求），易在后端（执行） 打造需求导向的公司文化，而非供应导向的泥淖。 责任止于此！
题目太多，分数太少
嗯，可以找我具体交流下，或者，你可以留个邮箱啊什么的、
自考专科采购与供应管理专业要考15科，分别是计算机应用基础、计算机应用基础(实践)、思想道德修养与法律基础、毛泽东思想和中国特色社会主义理论体系概论、人力资源管理(一)、物流数学、物流英语、物流企业会计、采购原理与战略、采购谈判与供应商选择、国际物流、采购环境与供应市场分析、采购绩效测量与商业分析、采购过程与合同管理、商业组织与过程。
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