1、预分派：如果项目团队成员是事先选定的，他们就是被预分派的。 2、多标准决策分析：通过多标准决策分析，制定选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重要性，赋予选择标准不同的权重。 3、基本规则：用基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。 4、团队绩效评价：项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。不断地评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题，调整沟通方式，解决冲突和改进团队互动。 5、虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。虚拟团队有一些缺点，例如，可能产生误解，有孤立感。 6、集中办公是指把部分或全部项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。“作战室”或“指挥部”是集中办公的--种策略。 7、优秀团队的建设不是一蹴而就的，一般要依次经历以下5个阶段：（1）形成阶段（2）震荡阶段（3）规范阶段（4）发挥阶段（5）解散阶段 不管目前处于什么阶段，增加一个人或减少一个人，都从形成期重新开始。 8、项目经理的权力有5种来源。 （1）职位权力,来源于管理者在组织中的职位和职权。 （2）惩罚权力，使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。 （3）奖励权力,给予下属奖励的能力。 （4）专家权力,来源于个人的专业技能。 （5）参照权力,由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。 职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。 9、在项目环境中，冲突不可避免。不一致的需求、对稀缺资源的竞争、沟通不畅、进度优先级排序以及个人工作风格差异等诸多因素都可能成为冲突的起源。 10、有5种常用的冲突解决方法： （1）撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。 （2）缓和/包容。强调一致、淡化分歧（甚至否认冲突的存在)；为维持和谐与关系而单方面退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大局，而迀就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法。 （3）妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不是全部。双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。 （4）强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方赢，一方输。 （5）合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。 11、马斯洛需求层次理论，5层需要掌握。 12、赫兹伯格双因素理论 第一类是保健因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会对工作产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。 第二类是激励因素,这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。 13、X理论、Y理论需要掌握 14、期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响：（1）目标效价（2）期望值。 期望理论认为，激励水平等于目标效价和期望值的乘积，即：激发力量=目标效价X期望值。 15、人力资源管理计划包括（但不限于）以下内容。 （1）角色与职责，定义项目所需的岗位、技能和能力。 （2）项目组织图，说明项目所需的人员数量。 （3）人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息 16、可釆用多种格式来记录团队成员的角色与职责。大多数格式属于以下三类层级型、矩阵型和文本型。通常，层级型可用于规定高层级角色，而文本型更适合用于记录详细职责。 17、组织分解结构（OBS）与工作分解结构形式上相似，但是它不是根据项目的可交付成果进行分解，而是按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出其所负责的项目活动或工作包。 18、责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。RAM的一个例子是RACI矩阵。是最直观的方法 19、文本型。如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。 20、项目组织图是人力资源管理计划的组成部分，它以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目的需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常洋细或高度概括的。 21、人员配备管理计划是人力资源管理计划的组成部分，说明将在何时、以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。应包括：（1）人员招募（2）资源日历（3）人员遣散计划（4）培训需要（5）认可与奖励（6）合规性（7）安全 22、对于一个新分配来的项目团队成员，项目经理应该负责确保他得到适当的培训 23、不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它） 24、360°反馈是指绩效信息的收集可能来自多个渠道，多个方面，包括上级领导、同级同事和下级同事。（了解） 25、要进行团队内部成员考核，首先需要分解任务，不然无法进行考核。 26、对于核心人员，一定要注意其突然离职，因此，要用到AB角色配置 1、基本沟通模型包含5个基本状态：已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极的行动。 2、在组织中的沟通渠道主要分为正式沟通渠道、非正式沟通渠道。注意区分。 3、沟通管理计划：是项目管理计划的组成部分，描述将如何对项目沟通进行规划，结构化和监控。该计划包括如下信息。 （1）通用术语表 （2）干系人的沟通需求 （3）需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度 （4）发布信息的原因 （5）发布信息及告知收悉或做出回应（如适用）的时限和频率 （6）负责沟通相关伯息的人员 （7）负责授权保密信息发布的人员 （8）将要接收信息的个人或小组。 （9）传递信息的技术或方法。 （10）为沟通活动分配的资源，包括时间和预算。 （11）问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径。 （12）随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法 （13）项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序)、报告清单、会议计划等 （14）沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。 沟通管理计划中还可包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件信息等的指南和模板。沟通管理计划中也应包含对项目所用网站和项目管理软件的使用说明。 4、通过沟通需求分析，确定项目干系的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。项目经理还应该使用潜在沟通渠道或路径的数量，来反映项目沟通的复杂程度。潜在沟通渠道的总量为n*(n-1) /2,其中，n代表干系人的数量。（掌握） 5、沟通技术：可以采用各种技术在项目干系人之间传递信息。可能影响沟通技术选择的因素包括：（1）信息需求的紧迫性（2）技术的可用性（3）易用性（4）项目环境（5）信息的敏感性和保密性 6、沟通方法：可以使用多种沟通方法在项目干系人之间共享信息。这些方法可以大致分为：（1）交互式沟通。（2）推式沟通（3）拉式沟通 7、报告绩效:报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果及预测结果。应该定期收集基准数据与实际数据，进行对比分析，以便了解和沟通项目进展与绩效，并对项目结果做出预测。较为详尽的报告可能包括： （1）对过去绩效的分析。 （2）项目预测分析，包括时间与成本。 （3）风险和问题的当前状态。 （4）本报告期完成的工作。 （5）下个报告期需要完成的工作。 （6）本报告期被批准的变更的汇总。 （7）需要审查和讨论的其他相关信息。 8、项目干系人管理是指对项目干系人需求、希望和期望的识别,并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理能够带来以下好处。 （1）将会赢得更多的资源，通过项目干系人管理，能够得到更多有影响力的干系人的支持，自然会得到更多的资源。 （2）快速频繁的沟通将能确保对项目干系入需要、希望和期望的完全理解；从某种意义上来说需求管理是项目干系人管理的一部分。 （3）能够预测项目干系人对项目的影响，尽早进行沟通和制订相应的行动计划，以免受到项目干系人的干扰。 9、干系人登记手册。用于记录已经识别的干系人的相关详细信息。包括：基本信息、评估信息、干系人分类。应定期查看并更新干系人登记册，以为整个项目生命周期中干系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人。10、干系人管理计划，为有效调动干系人参与而制定的管理策略。通常包括： （1）关键干系人的所需参与程度和当前参与程度。 （2）干系人变更的范围和影响。 （3）干系人之间相互关系和潜在关系。 （4）项目现阶段的干系人沟通需求。 （5）需要分发给干系人的信息。 （6）分发相关信息的理由，以及可能产生的影响。 （7）向干系人发送信息的频率和时限。 （8）随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。 11、管理干系人参与包括以下活动。 （1）调动干系人适时参与项目，以获得或确认他们对项目成功的持续承诺。 （2）通过协商和沟通管理干系人的期望，确保项目目标实现。 （3）处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人未来可能提出的问题。 （4）识别和讨论这些关注点，以便评估相关的项目风险。 （5）澄清和解决巳经识别出的问题。 12、干系人分析，干系人分析是系统的收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。通过干系人分析，识别出干系人的利益、期望和影响，并把他们与项目的目的联系起来。干系人分析也有助于了解干系人之间的关系，以便利用这些关系来建立联盟或者伙伴合作，从而提供项目成功的可能性。在项目的不同阶段应该对干系人施加不同的影响。 干系人分析的步骤如下。 （1）识别干系人及其相关信息。 （2）分析干系人可能的影响并把他们分类和排序。 （3）评估干系人对不同情况可能做出的反应，以便制定相应策略对他们施加正面影响。 干系人分类模型如下。 （1）权利/利益方格。根据干系人的职权大小和对项目结果的关注（利益）程度进行分类。 （2）权利/影响方格。干系人的职权大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分类。 （3）影响/作用方格。干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或者执行的能力进行分类。 （4）凸显模型。根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧迫程度和合法性对干系人进行分类。 13、比较所有干系人当前参与程度与计划参与程度。干系人的参与程度可按照如下标准分类。 （1）不知晓。（2）抵制。（3）中立。（4）支持。（5）领导。 可在干系人参与评估矩阵中记录干系人的当前参与程度。 14、阻碍有效沟通的因素：（1）沟通双方的物理距离（2）沟通的环境因素（3）缺乏清晰的沟通渠道（4）复杂的组织结构（5）复杂的技术术语（6）有害的态度
因工作需求，近期复习了一下项目管理知识，包括《信息系统项目管理师教程》、《PMBOK Guide 6th》、IPD等，简单做了些笔记，计划逐步贴出来，供需要的朋友参考。 先是《信息系统项目管理师教程》的笔记，后续陆续放出《PMBOK Guide 6th》、IPD的。 《信息系统项目管理师教程》是全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试（也就是通常说的项目管理师考试）的指定用书，除了5大过程组、9大知识领域，还加入了不少信息安全方面知识点，虽是考虑信息项目考试教材，作为了解项目和信息系统也还是不错的。 因为是复习顺手做的笔记，所以基本只是个框架性质的东西，具体内容还是需要看图书。 下面进入正题，下图是全书的框架，其中17章之后一些章节，也未做笔记。 项目 项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时的一次性努力。即用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。 如： 开发一项新产品或者新服务 实现组织机构、人员配备或工作作风的变革 设计一种新的运输车辆 开发或购买一套新的或改进的信息系统 建造一座房屋或设施 为某个社区建造供水系统 谋取政治职位的竞选运动 实施一种全新的经营程序或流程 响应某合同的招标批准项目的典型依据有：市场需求营运需要客户要求技术进步法律要求项目管理是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。 一个项目包括以下内容 在进行大项目、组合项目或多项目管理时，一般需要设置项目管理办公室，即PMO。PMO是在管辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元 两个项目管理组织：IPMA和PMI
信息系统项目管理师考试设置科目包括：1、信息系统项目管理综合知识，考试时间为150分钟，笔试，选择题；2、信息系统项目管理案例分析，考试时间为90分钟，笔试，问答题；3、信息系统项目管理论文，考试时间为120分钟，笔试，论文题。信息系统项目管理师为软考高级认证，其考核的内容更重于项目管理方面的知识，而对于各种技术知识的深度相对较浅，对于项目管理方面的内容更深入、更专业，如项目管理体系的的各个知识领域，例如需求管理、人力资源管理、计划及进度控制、风险管理等等，另外还涉及到管理方面的较多内容，如项目的可行性分析、运筹学、管理学等等；而对国家法规、政策方面了有较多内容。是为具备一定技术背景的专业项目管理人员准备的认证。通过本考试的合格人员能够掌握信息系统项目管理的知识体系，具备管理大型、复杂信息系统项目和多项目的经验和能力；能根据需求组织制订可行的项 目管理计划；能够组织项目实施，对项目的人员、资金、设备、进度和质量等进行管理，并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项 目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果；能在项目管理进展的早期发现问题，并有预防问题的措施；能协调信息系统项目所 涉及的相关人员；具有高级工程师的实际工作能力和业务水平。 考试要求如下:（1）掌握信息系统知识； （2）掌握信息系统项目管理知识和方法； （3）掌握大型、复杂项目管理和多项目管理的知识和方法； （4）掌握项目整体绩效评估方法； （5）熟悉知识管理和战略管理； （6）掌握常用项目管理工具； （7）熟悉过程管理； （8）熟悉业务流程管理知识； （9）熟悉信息化知识和管理科学基础知识； （10）熟悉信息系统工程监理知识； （11）熟悉信息安全知识； （12）熟悉信息系统有关法律法规、技术标准与规范； （13）熟悉项目管理师职业道德要求； （14）熟练阅读并准确理解相关领域的英文文献。
项目管理必备的沟通技巧
及时、有效的沟通对项目的成功至关重要。项目沟通是确保项目团队的相关信息能及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理好项目信息所需的各个过程。为实施有效的沟通，需要建立沟通管理计划同时理解什么是沟通，沟通的对象是谁，沟通的目标是什么，难度在哪里，并选择合适的沟通方式。下面是我为大家带来的项目管理必备的沟通技巧，欢迎阅读。
一、与公司领导之间的沟通
首先要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时发布多个领导，造成领导之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度。
寻求领导的支持时一定要简练的描述清楚问题的关键所在，需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1-3个选择，并指出项目组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是把问题直接扔给领导。
对于有些问题，不要一味的向领导妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的项目工作，这既是对工作的负责，也是对领导、对项目组的负责。
作为一名项目管理者，需要不断的学习，不断的从外界吸收营养来加强自身各方面的能力。实际上在我们身边有很多的素材可以供我们学习。同时要注重于实践，实践有助于我们能力的提升。同时也只有实践才能验证我们学习到的东西是有否有用、是否实用。在实践的过程中要不定期的进行总结，做的好的地方的不断保持，做的差的地方要改正或摒弃。
二、与项目团队成员之间的沟通
要圆满地完成项目目标，关键在于人员，而不是程序和技术。程序和技术只不过是协助人员工作的工具。队伍需要有一种精神：“一个团队，一个步调，一个目标”，使人员有归属感，队伍有凝聚力。
1、与项目组成员达成共识，明确建设目标。项目组成员要有一个共同的预期。
2、明确项目流程，计划以及关键时间点。计划指导工作。
3、分工协作。确定工作范围、明确职责、实时监督。
4、项目成员及时沟通，遇到问题及时分析解决。一些小问题如果没有及时发现和解决，很有可能发展成大问题，影响项目顺利进行。
5、鼓足士气。项目管理不可避免遇到一个又一个新问题，面对困难和压力，首先要坚定信念、树立信心和鼓足勇气，引导项目顺利度过难关。
6、注意言行。一个人说话做事的对象，场合，时机，技巧，有无意识等，产生的效果和影响绝然不同。少指责，多鼓励;少抱怨，多建议;少空话，多行动。
7、对项目负责、对自己负责，做事更要做人。
三、与客户之间的沟通
第一、明确客户对项目的态度，知道客户想要的是什么。
与客户明确项目需求及目标。尤其是项目集，目标就更要清晰，避免在项目进行中因为需求变更过大造成资源的损失和浪费，或者因为其中的小项目、小细节影响大局。
以某省国产化项目为例。客户明确表示：“按照你们的思路做，只要确保年底能够验收就行”。从客户的这句话中我们可以得出以下几点：
1、客户对公司的信任、能力的肯定。
2、没有客户的参与是不可能把项目做好的。
3、我们做的产品是一个“废品”。对客户来讲，做出的产品客户不去用，没有使用价值;
对我们来讲，平台虽然搭建起来了，却不知道我们东西是否有用，体现不出来我们工作的价值，或者说总感觉少了一部分。
第二、与客户的沟通方式。
1、第一印象。
在项目开始阶段我们就需要再潜意识里告诉客户，我就是这个行业的专家。告诉我你要做什么，剩下的交给我们，我们帮你完成。要让客户感觉到：把项目交给我们，你放心。同时需要有较强的业务能力做支撑：可以简单的.介绍一下以往做过的类似的项目，同时注意我们说话的语气一定要底气。
一旦第一印象就觉得你的业务能力不行或是人有问题，那么在无形中就增加了开展后面工作的阻力。
2、让客户了解项目进度。
要定期的向客户介绍项目的进展情况，告诉客户这段时间我们做了什么东西。经常会发现有这样的情况发生，就是客户与项目组成员掌握的信息不对称。客户也知道我们天天在加班，但就是看不到工作成果，也不清楚我们在做什么。并不是所有客户都了解我们的实施流程和分析流程，所以让客户了解我们的工作进展情况就显得尤为重要。
3、充分听取客户的建议，同时对不合理的需求尽量不要直接去否定。
对于客户提出的需求，先确认是否项目合同内，如不在项目合同内，则把相关需求建议转达给销售等相关人员;如果在合同范围内，先与客户共同分析它的必要性，如有必要再分析说明主观因素和客观因素能否满足;如不能满足再进一步把需求进行分解，告诉他我们能够做到哪一步。
4、对客户的期望值进行沟通。
5、注意沟通方式的选择。
比较成熟的沟通方式是邮件。但是在否定客户建议的时候尽量选择面谈或是通过电话进行沟通，通过我们肢体语言或语调的配合可以使客户对我们有进一步的了解，并显得亲切。尤其是在项目开始阶段，客户对我们项目组成员并不了解，通过邮件的方式去否定客户的建议通常会显得很生硬。
在项目管理中，常见有三种沟通方式：
1、互动沟通：在两方或多方之间进行多向信息交换，确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效方法。比如开会、打电话、视频会议等。这种也是比较常见的沟通方式。
优点：真实、拉近距离(很多误会可由此解开)；便于说明复杂问题；沟通效率高。
缺点：无记录；沟通成本略高;多人沟通时效率可能较低；一旦陷入僵局回旋余地较小（所以面对面沟通时心态一定要平和，以解决问题为目的）。
2、推式沟通：把信息发送给需要接受这些信息的特定接收方。可确保信息的发送，不确保信息被理解。比如：发邮件、短信、派发传单、发送小广告。
3、拉式沟通：接收者自主自行地访问信息内容。比如上谷歌、上百度查询，上企业内网查询信息、经验教训数据库、知识库等。这种一般用于信息量很大或受众很多的情况。
范围和质量很简单，你看看老师讲的重点章节，专业名词不用看太复杂的，我去年考，都没怎么复习就过了
看大纲和教材，总结知识点
第一章 项目管理需要正确的思维方式、技能和工具 教你如何领导21世纪的团队 这是有头脑、有思想的一群人，被称为知识型员工，因此不要企图控制他们，毕竟你又不是他们的老板，但只要能让他们心悦诚服，这些人就会心甘情愿为你付出 从失败中学习 缺少支持或保障 时间规划不切实际 需要与很多项目同时抢夺资源 预期或目标不明确 资源不充足 团队成员被抢走 政策或立法 团队成员缺乏大局观 规划不当 缺乏领导力 标准不固定 缺乏预算管理或管理不当 从成功中学习 达到或超出预期。 优化资源 为后续的项目建立团队信心和士气 当你的项目能够在时间节点内完成并且不超出预算，很多人都会觉得你已经成功了。但你是否实现了项目成功的首要指标——达到或超出预期了吗？你是否实现了经营目标，是否达到了质量要求，又是否实现了衡量成功的第二个标准——优化资源？ 管理项目，带领团队 高效地带好团队和娴熟地完成管理流程同样重要 我也可以成为项目领导者吗 因为他赋予了这些人价值。每个人都希望自己的存在有价值，更想做一些有价值的事。 能够描述出项目管理的流程，不代表你可以成功地带领团队完成这些流程。你是不是经常期望其他人都像你一样投入，这样就可以推着他们往前走了呢？当今是知识型员工的时代，你不能“推着”别人前进，只能调动和激励他们的积极性。 第二章 最有效的项目管理：人+流程=成功 PEOPLE + PROCESS=SUCCESS 如果没有人愿意为你干活，再好的流程都是纸上谈兵。 带领团队 人们认为项目的失败主要是定量的失败，是规划、时间、预测、成本控制和目标不明确等导致的 团队士气不高，成员动力不足，团队的关系不够和谐，效率低下，不够投入 管理好流程固然重要，但做一个好的领导者则是最核心的。无论使用什么技巧，都比不上激励和调动每个人的积极性来得有效。如果你希望团队成员能够帮助你，而不是和你对着干，如果你渴望持续的成功，那么就要意识到必须鼓励成员们去遵守流程 效率和控制从来都是成反比的 如果你是一名职业的项目经理或老板，也许能通过引导的方式让大家为你效力，但不能通过强迫的手段让他们发挥出自己最好的创造力去完成一个项目 权威 VS.非正式权力 权威往往来自于一个人的职位或头衔，但有了头衔并不代表能成为好的领导者。作为名义上的领导者，你有权力命令别人执行规定，以及在成员不遵守规定时给予惩罚，但这种权威并不能保证所有人对你心悦诚服，心甘情愿地为你付出 非正式权力来自于领导者的性格和能力 圣雄甘地从未拥有过任何正式头衔，他却带领印度人民争取独立，并唤起了全世界的民权及自由运动 纳尔逊·曼德拉、马丁·路德金即使在狱中，在没有任何官方领袖头衔的情况下，依然能成功地激励和领导群众 非正式权力往往比权威更有效 其实无论你是否被授予了正式的职务，只要你能够履行好一个领导者的职责，在别人心中你就是一个领袖。正如之前提到的几位领袖人物一样，你需要坚强的性格和良好的品德，尊重你的团队，倾听他们的心声。因为他们每个人的需求、个性、工作风格、能力都各不相同，在满足他们的需求以及推动项目的进程中，你要做到始终如一 四个基本行为准则 展现尊重 尊重别人并不意味着放弃尊严，你可以像珍妮弗一样直言不讳，让每个人明确自己的责任，同时也能意识到存在的问题。事实上，当你对待领导和普通同事都能够一视同仁时，直言不讳就是一种尊重 当你尊重的一个人很直接地指出了你的问题，当下你可能会有点小失落，但过后你还是会听从他的意见做出调整 尊重是相互的，如果你能够坦诚地对待自己和他人，坚持做自己，那么无论结果如何，你已经成功一大半了。当你尊重他人时，他人也会报之以尊重，这必然会带来好的结果 先聆听 你必须克制住说个不停的冲动，缺少倾听可能会导致同事关系紧张、效率降低、错过学习机会以及判断失误 当你的手下向你抱怨或者请求帮助的时候，一定要让他们先吐为快，如果因为你缺乏耐心倾听，妄做判断后导致项目失败，那就太不值得了。在解决问题之前一定要保证对问题有充分的认识 没有谁是无所不知的，项目不是你一个人的，而是整个团队的，你的工作是管理流程，更重要的是激励团队的热情，而激励来自于你的倾听，而不是说个不停 如果你真心希望打造一支高效的团队，首先就应该了解他们，让他们勇敢表达自己的想法，坚持自己的信仰，而你不会妄加评论。同时你也要分享自己的想法和动力来源，营造出大家庭的氛围 工作中最重要的就是同理心，即换位思考。学会了换位思考，在别人向你倾诉时，你并不需要表示同意或不同意，只要把自己放在对方的位置上尽力去理解他们的出发点。当你给了他们一个表达、解释或者仅仅是发泄的途径——而且不打断他们，那么你们的关系就会更加牢固 明确期望 作为项目经理，你说得最多的就是预期，而作为“非职业项目经理”，最主要的工作之一就是让所有人达成共识 如果你真的希望激励团队共同实现一个大的目标，就要让他们了解项目的所有进展，并明确每个人在整个项目中所扮演的角色，因为即使是最小的一个环节也可能会决定项目最终的成败，而让每个人有一个清晰的“宏观”视角是让团队成员不断努力的保障 对角色和目标的预期模糊不清是导致所有关系恶化的根源 承担责任 作为项目的带头人，你要扮演一个正面的模范，希望别人做到的，首先你自己要做到，那个“我说什么就是什么”的时代已经过去了，要想激励团队成员做到最好，就必须说到做到 仅仅你一个人做到还不够，你必须让整个团队达到这一标准 承担责任意味着透明，当你汇报项目进展时，要实话实说，如果你搞砸了，坦白地承认错误并承担责任。古语云“真相是最伤人的”，其实并不正确，长期来看，掩盖真相才是最可怕的 作为项目的领导者，你要对其他人负责——包括他们的期望、付出以及他们的价值感和成就感。你还要对他们的错误负责，对自己的良心负责，但如果你使用了四个基本行为准则，就能让大家更信任你，你也能够信任大家和你自己 流程管理：五大流程组 每个项目都要经历这五个流程组吗？答案是肯定的！这些流程不是为了让你的项目更复杂或更费时，相反，如果你正确地遵循流程，不仅可以简化项目，提高速度和质量，还能够让你形成一个百发百中的规律 发起 是项目得到正式授权 在这一阶段你要确保每个人都清楚项目成功的标准 关键人物获取充足的信息，以确保所有人都站在统一战线上 规划 定义和修正目标 该阶段需要理清最终的目标，根据目标合理地设计预算、时间规划和项目进度 执行 协调人员和资源来执行规划 在这一阶段，你需要确保团队的每个人按照规划开展工作，如果在发起和规划阶段打好基础，执行阶段将会更加顺利 监管与控制 保证目标能够实现 在项目的所有阶段，你都需要对流程进行不断地监管和控制，以确保每件事正常运转，并且在事情脱离预期的轨道时，根据情况随机应变。同时，你要向所有相关人员传达项目进展，别小看这一步，因为其他流程都是为这一步服务的 结束 让大家认可项目的成果 在结束项目前，你需要仔细比对取得的结果与最初的预期是否吻合，总结流程和人员管理上的收获将令你和团队不断成长 虽然有了四个基本行为准则就足以做好项目，但实际操作中并不像想象中那么简单。比如，当项目已逼近截止时间，当你超出预算，当团队成员开会的时候支支吾吾说不出所以然，或者更有甚者连会议都不参加，当你的上司总是拿不定主意，当你的老板冲着你大喊：“我要的结果呢！现在呢？怎么一点小事都做不好？”在这种压力下，你需要付出加倍的努力和实践才能保持清醒的头脑，并带领团队走出困境。 第三章 将预期量化，让团队成员达成共识 给人们蒙上眼睛，把他们带到户外，让他们沿直线向前走，会发生什么？ 人被蒙上眼睛后就无法走直线了 当人无法看到太阳、月亮、山顶或其他参照物时就会一直原地转圈，没有了目标就无法前进 缺少了项目管理，我们就会失去方向，这就等于失去了地图、地标和里程碑等能够让我们寻找方向的工具，项目会因此止步不前。不了解项目的预期，就像被蒙上了双眼，只能凭感觉找方向，到最后又“绕回来了” 关键的一点是要了解每个人的预期是什么，你也许以为所有人对同一件事的理解都一样，但一个聪明的项目经理会假设所有人都对背景一无所知 需要回答的问题 这个项目会对谁产生影响？ 谁决定了项目的成功，他们的预期是什么？ 项目的限制是什么？ 你怎样让大家对项目结果达成共识？ 需要执行的动作 确定所有利益相关方 指积极参与到项目中，或会因为项目产生正面或负面的人或组织 工具：团队头脑风暴 通过头脑风暴列出一个所有参与或会受到影响的人的清单 当邀请团队成员参与头脑风暴时，他们获得了一个表达自己的机会，特别是讨论项目重要问题时，他们会有一种受到尊重和被需要的感觉，这说明你重视他们的意见，同时最初的参与会使他们渴望进入你的团队 你一定会有所遗漏，甚至会漏掉最重要的人，但如果你让大家一起出主意，肯定会有人把你漏掉的补上 确定主要利益相关方 指任何一个决定项目成功或失败的人 项目的结果是否成功，主要是由主要利益相关方来判断的，这些人对项目给予的输入越多，你成功的胜算就越大 工具：主要利益相关方D. A. N. C. E 决策 做出控制或影响项目预算的决策 权限 有权威对项目进行给予批准 需求 直接从项目受益或受到影响从而需要了解项目的所有进展 关系 与解决困难或者取得成功所需要的人、资金或者资源相关 能量 能够给予正能量或负能量从而影响项目成败 关联类的人物对项目的成功有着巨大的影响，但这种影响并不一定在最初就显现出来，他们也许不需要签字或审批，但影响仍是巨大的，他们与项目可谓有着“千丝万缕的联系”，因为他们最终将会从项目结果中受益或被影响 有效地对主要利益相关方进行访谈 一旦你列出了所有主要利益相关方的清单，就要尽早地从他们那里得到尽可能多的输入。要彻底地对他们进行访谈，仔细倾听，原则就是“做好铺垫”，这是从质量管理中借来的词汇，意思就是要尽早获得全部信息 “我知道这个项目对公司的目标至关重要，为了保证项目的成功，我希望能够从您那里获得尽可能多信息。” “为了项目能够成功，我希望核实一下我完全理解您的预期。” “您对于项目的成功至关重要 工具：主要利益相关方访谈 项目目的 项目的关键原因 首先要描述为什么做这个项目，并且你的描述能够回答“这个项目将会对部门和公司的目标产生什么影响”的问题 描述 关键目标的方式、内容、时间 尽可能清楚地回答项目怎么做、做什么和什么时候做的问题，这里要包含所有细节，比如，这次拓展应该是四个小时还是持续一整天，在办公室附近还是找一个远一点的度假村，日期是否确定，参会人如何到达场地 预期的结果 根据优先次序排列的，具体和可度量的目标清单 我必须实现什么结果 排除项 范围外的事务 沟通需求 谁、方式、频率 审批条件 谁需要签署什么，如何签署 局限 根据优先次序列出限制条件 时间 产品、服务和结果需要提交的截止日期 风险 某个不确定事件或条件一旦发生，将会对项目的结果产生影响 预算 项目批准的预算 资源 满足要求所需的人力、设备、服务或供给 质量 项目特点满足需求的程度 范围 需要提供的产品、服务和结果的总量 工具：提问漏斗 开始 能够帮你了解大方向和背景 您怎样定义这个项目的成功？ 深入 会对个别信息进行深入探讨 您能否再详细讲讲这对您有什么意义？ 结果 是访谈成功的关键 那么您的意思是……我理解得对吗？ 这类问题能够验证你是否真正了解了被采访者的想法，从而确保一切都清晰明了 团体访谈 将尽可能多的利益相关方聚在一个会议室里或电话会议上。 设定严格的时间表，承诺会在规定时间内结束会议并信守你的承诺。 设立会议规则：不能打断其他人讲话，这是为了让每个人都能听到其他人的意见。 给每个人几分钟时间回答你的问题。 不要就提出的问题展开讨论，只有当你需要澄清和确认时再提问，然后感谢发言者并继续下一步骤。 认真记录每个人的发言。 感谢所有参与人，如果他们还有更多建议，那么接下来可以邀请他们进行一对一谈话。 会后分发会议纪要 项目的范围 范围说明为将来项目决策以及确认和发展利益相关方对于项目范围的共识提供了一个书面的依据，随着项目的发展，在经过同意的前提下可以对其进行修改、完善以反映项目范围的变化 最好能够让主要利益相关方在范围说明上签字，因为它代表了各方的观点和最后的统一意见。一旦他们签署了范围说明，你至少拥有了让他们对决策负责的砝码，当人们想改变项目范围时，这份文件将为非职业项目经理提供很大帮助 编制项目范围描述的三个步骤 起草一份范围说明 检查说明 获得审批 工具：项目范围描述 总结 技巧：确定所有的利益相关方 工具：团队头脑风暴 技巧：确定主要利益相关方 工具：主要利益相关方D.A.N.C.E 技巧：主要利益相关方访谈 工具：提问漏斗 技巧：项目范围描述文件 工具：项目范围描述书
1、预分派：如果项目团队成员是事先选定的，他们就是被预分派的。 2、多标准决策分析：通过多标准决策分析，制定选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重要性，赋予选择标准不同的权重。 3、基本规则：用基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。 4、团队绩效评价：项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。不断地评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题，调整沟通方式，解决冲突和改进团队互动。 5、虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。虚拟团队有一些缺点，例如，可能产生误解，有孤立感。 6、集中办公是指把部分或全部项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。“作战室”或“指挥部”是集中办公的--种策略。 7、优秀团队的建设不是一蹴而就的，一般要依次经历以下5个阶段：（1）形成阶段（2）震荡阶段（3）规范阶段（4）发挥阶段（5）解散阶段 不管目前处于什么阶段，增加一个人或减少一个人，都从形成期重新开始。 8、项目经理的权力有5种来源。 （1）职位权力,来源于管理者在组织中的职位和职权。 （2）惩罚权力，使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。 （3）奖励权力,给予下属奖励的能力。 （4）专家权力,来源于个人的专业技能。 （5）参照权力,由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。 职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。 9、在项目环境中，冲突不可避免。不一致的需求、对稀缺资源的竞争、沟通不畅、进度优先级排序以及个人工作风格差异等诸多因素都可能成为冲突的起源。 10、有5种常用的冲突解决方法： （1）撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。 （2）缓和/包容。强调一致、淡化分歧（甚至否认冲突的存在)；为维持和谐与关系而单方面退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大局，而迀就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法。 （3）妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不是全部。双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。 （4）强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方赢，一方输。 （5）合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。 11、马斯洛需求层次理论，5层需要掌握。 12、赫兹伯格双因素理论 第一类是保健因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会对工作产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。 第二类是激励因素,这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。 13、X理论、Y理论需要掌握 14、期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响：（1）目标效价（2）期望值。 期望理论认为，激励水平等于目标效价和期望值的乘积，即：激发力量=目标效价X期望值。 15、人力资源管理计划包括（但不限于）以下内容。 （1）角色与职责，定义项目所需的岗位、技能和能力。 （2）项目组织图，说明项目所需的人员数量。 （3）人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息 16、可釆用多种格式来记录团队成员的角色与职责。大多数格式属于以下三类层级型、矩阵型和文本型。通常，层级型可用于规定高层级角色，而文本型更适合用于记录详细职责。 17、组织分解结构（OBS）与工作分解结构形式上相似，但是它不是根据项目的可交付成果进行分解，而是按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出其所负责的项目活动或工作包。 18、责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。RAM的一个例子是RACI矩阵。是最直观的方法 19、文本型。如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。 20、项目组织图是人力资源管理计划的组成部分，它以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目的需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常洋细或高度概括的。 21、人员配备管理计划是人力资源管理计划的组成部分，说明将在何时、以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。应包括：（1）人员招募（2）资源日历（3）人员遣散计划（4）培训需要（5）认可与奖励（6）合规性（7）安全 22、对于一个新分配来的项目团队成员，项目经理应该负责确保他得到适当的培训 23、不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它） 24、360°反馈是指绩效信息的收集可能来自多个渠道，多个方面，包括上级领导、同级同事和下级同事。（了解） 25、要进行团队内部成员考核，首先需要分解任务，不然无法进行考核。 26、对于核心人员，一定要注意其突然离职，因此，要用到AB角色配置 1、基本沟通模型包含5个基本状态：已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极的行动。 2、在组织中的沟通渠道主要分为正式沟通渠道、非正式沟通渠道。注意区分。 3、沟通管理计划：是项目管理计划的组成部分，描述将如何对项目沟通进行规划，结构化和监控。该计划包括如下信息。 （1）通用术语表 （2）干系人的沟通需求 （3）需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度 （4）发布信息的原因 （5）发布信息及告知收悉或做出回应（如适用）的时限和频率 （6）负责沟通相关伯息的人员 （7）负责授权保密信息发布的人员 （8）将要接收信息的个人或小组。 （9）传递信息的技术或方法。 （10）为沟通活动分配的资源，包括时间和预算。 （11）问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径。 （12）随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法 （13）项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序)、报告清单、会议计划等 （14）沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。 沟通管理计划中还可包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件信息等的指南和模板。沟通管理计划中也应包含对项目所用网站和项目管理软件的使用说明。 4、通过沟通需求分析，确定项目干系的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。项目经理还应该使用潜在沟通渠道或路径的数量，来反映项目沟通的复杂程度。潜在沟通渠道的总量为n*(n-1) /2,其中，n代表干系人的数量。（掌握） 5、沟通技术：可以采用各种技术在项目干系人之间传递信息。可能影响沟通技术选择的因素包括：（1）信息需求的紧迫性（2）技术的可用性（3）易用性（4）项目环境（5）信息的敏感性和保密性 6、沟通方法：可以使用多种沟通方法在项目干系人之间共享信息。这些方法可以大致分为：（1）交互式沟通。（2）推式沟通（3）拉式沟通 7、报告绩效:报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果及预测结果。应该定期收集基准数据与实际数据，进行对比分析，以便了解和沟通项目进展与绩效，并对项目结果做出预测。较为详尽的报告可能包括： （1）对过去绩效的分析。 （2）项目预测分析，包括时间与成本。 （3）风险和问题的当前状态。 （4）本报告期完成的工作。 （5）下个报告期需要完成的工作。 （6）本报告期被批准的变更的汇总。 （7）需要审查和讨论的其他相关信息。 8、项目干系人管理是指对项目干系人需求、希望和期望的识别,并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理能够带来以下好处。 （1）将会赢得更多的资源，通过项目干系人管理，能够得到更多有影响力的干系人的支持，自然会得到更多的资源。 （2）快速频繁的沟通将能确保对项目干系入需要、希望和期望的完全理解；从某种意义上来说需求管理是项目干系人管理的一部分。 （3）能够预测项目干系人对项目的影响，尽早进行沟通和制订相应的行动计划，以免受到项目干系人的干扰。 9、干系人登记手册。用于记录已经识别的干系人的相关详细信息。包括：基本信息、评估信息、干系人分类。应定期查看并更新干系人登记册，以为整个项目生命周期中干系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人。10、干系人管理计划，为有效调动干系人参与而制定的管理策略。通常包括： （1）关键干系人的所需参与程度和当前参与程度。 （2）干系人变更的范围和影响。 （3）干系人之间相互关系和潜在关系。 （4）项目现阶段的干系人沟通需求。 （5）需要分发给干系人的信息。 （6）分发相关信息的理由，以及可能产生的影响。 （7）向干系人发送信息的频率和时限。 （8）随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。 11、管理干系人参与包括以下活动。 （1）调动干系人适时参与项目，以获得或确认他们对项目成功的持续承诺。 （2）通过协商和沟通管理干系人的期望，确保项目目标实现。 （3）处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人未来可能提出的问题。 （4）识别和讨论这些关注点，以便评估相关的项目风险。 （5）澄清和解决巳经识别出的问题。 12、干系人分析，干系人分析是系统的收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。通过干系人分析，识别出干系人的利益、期望和影响，并把他们与项目的目的联系起来。干系人分析也有助于了解干系人之间的关系，以便利用这些关系来建立联盟或者伙伴合作，从而提供项目成功的可能性。在项目的不同阶段应该对干系人施加不同的影响。 干系人分析的步骤如下。 （1）识别干系人及其相关信息。 （2）分析干系人可能的影响并把他们分类和排序。 （3）评估干系人对不同情况可能做出的反应，以便制定相应策略对他们施加正面影响。 干系人分类模型如下。 （1）权利/利益方格。根据干系人的职权大小和对项目结果的关注（利益）程度进行分类。 （2）权利/影响方格。干系人的职权大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分类。 （3）影响/作用方格。干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或者执行的能力进行分类。 （4）凸显模型。根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧迫程度和合法性对干系人进行分类。 13、比较所有干系人当前参与程度与计划参与程度。干系人的参与程度可按照如下标准分类。 （1）不知晓。（2）抵制。（3）中立。（4）支持。（5）领导。 可在干系人参与评估矩阵中记录干系人的当前参与程度。 14、阻碍有效沟通的因素：（1）沟通双方的物理距离（2）沟通的环境因素（3）缺乏清晰的沟通渠道（4）复杂的组织结构（5）复杂的技术术语（6）有害的态度
自考专升本项目管理的考试科目主要包括中国近现代纲要、马克思主义基本原理概论、英语(二)、管理数量方法、管理经济学、项目管理概论、项目范围管理、项目成本管理、项目质量管理、项目时间管理、项目采购管理、项目人力资源与沟通管理等。各个院校的自考考试科目在设置上可能存在差异，请以院校官网发布信息为准。
项目管理必备的沟通技巧
及时、有效的沟通对项目的成功至关重要。项目沟通是确保项目团队的相关信息能及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理好项目信息所需的各个过程。为实施有效的沟通，需要建立沟通管理计划同时理解什么是沟通，沟通的对象是谁，沟通的目标是什么，难度在哪里，并选择合适的沟通方式。下面是我为大家带来的项目管理必备的沟通技巧，欢迎阅读。
一、与公司领导之间的沟通
首先要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时发布多个领导，造成领导之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度。
寻求领导的支持时一定要简练的描述清楚问题的关键所在，需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1-3个选择，并指出项目组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是把问题直接扔给领导。
对于有些问题，不要一味的向领导妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的项目工作，这既是对工作的负责，也是对领导、对项目组的负责。
作为一名项目管理者，需要不断的学习，不断的从外界吸收营养来加强自身各方面的能力。实际上在我们身边有很多的素材可以供我们学习。同时要注重于实践，实践有助于我们能力的提升。同时也只有实践才能验证我们学习到的东西是有否有用、是否实用。在实践的过程中要不定期的进行总结，做的好的地方的不断保持，做的差的地方要改正或摒弃。
二、与项目团队成员之间的沟通
要圆满地完成项目目标，关键在于人员，而不是程序和技术。程序和技术只不过是协助人员工作的工具。队伍需要有一种精神：“一个团队，一个步调，一个目标”，使人员有归属感，队伍有凝聚力。
1、与项目组成员达成共识，明确建设目标。项目组成员要有一个共同的预期。
2、明确项目流程，计划以及关键时间点。计划指导工作。
3、分工协作。确定工作范围、明确职责、实时监督。
4、项目成员及时沟通，遇到问题及时分析解决。一些小问题如果没有及时发现和解决，很有可能发展成大问题，影响项目顺利进行。
5、鼓足士气。项目管理不可避免遇到一个又一个新问题，面对困难和压力，首先要坚定信念、树立信心和鼓足勇气，引导项目顺利度过难关。
6、注意言行。一个人说话做事的对象，场合，时机，技巧，有无意识等，产生的效果和影响绝然不同。少指责，多鼓励;少抱怨，多建议;少空话，多行动。
7、对项目负责、对自己负责，做事更要做人。
三、与客户之间的沟通
第一、明确客户对项目的态度，知道客户想要的是什么。
与客户明确项目需求及目标。尤其是项目集，目标就更要清晰，避免在项目进行中因为需求变更过大造成资源的损失和浪费，或者因为其中的小项目、小细节影响大局。
以某省国产化项目为例。客户明确表示：“按照你们的思路做，只要确保年底能够验收就行”。从客户的这句话中我们可以得出以下几点：
1、客户对公司的信任、能力的肯定。
2、没有客户的参与是不可能把项目做好的。
3、我们做的产品是一个“废品”。对客户来讲，做出的产品客户不去用，没有使用价值;
对我们来讲，平台虽然搭建起来了，却不知道我们东西是否有用，体现不出来我们工作的价值，或者说总感觉少了一部分。
第二、与客户的沟通方式。
1、第一印象。
在项目开始阶段我们就需要再潜意识里告诉客户，我就是这个行业的专家。告诉我你要做什么，剩下的交给我们，我们帮你完成。要让客户感觉到：把项目交给我们，你放心。同时需要有较强的业务能力做支撑：可以简单的.介绍一下以往做过的类似的项目，同时注意我们说话的语气一定要底气。
一旦第一印象就觉得你的业务能力不行或是人有问题，那么在无形中就增加了开展后面工作的阻力。
2、让客户了解项目进度。
要定期的向客户介绍项目的进展情况，告诉客户这段时间我们做了什么东西。经常会发现有这样的情况发生，就是客户与项目组成员掌握的信息不对称。客户也知道我们天天在加班，但就是看不到工作成果，也不清楚我们在做什么。并不是所有客户都了解我们的实施流程和分析流程，所以让客户了解我们的工作进展情况就显得尤为重要。
3、充分听取客户的建议，同时对不合理的需求尽量不要直接去否定。
对于客户提出的需求，先确认是否项目合同内，如不在项目合同内，则把相关需求建议转达给销售等相关人员;如果在合同范围内，先与客户共同分析它的必要性，如有必要再分析说明主观因素和客观因素能否满足;如不能满足再进一步把需求进行分解，告诉他我们能够做到哪一步。
4、对客户的期望值进行沟通。
5、注意沟通方式的选择。
比较成熟的沟通方式是邮件。但是在否定客户建议的时候尽量选择面谈或是通过电话进行沟通，通过我们肢体语言或语调的配合可以使客户对我们有进一步的了解，并显得亲切。尤其是在项目开始阶段，客户对我们项目组成员并不了解，通过邮件的方式去否定客户的建议通常会显得很生硬。
【第十一章文化产业品牌管理】
精神经济时代消费行为的变化：
1、消费需求层次的高级化
2、闲暇时间的增加和收入增长，促使上述潜在的心理需要转化为现实需求，使得文化消费成为消费活动的主流
3、近现代商品经济的发展促使了消费文化的形成
4、技术进步促进了商品的个性化、体验化消费模式的形成和发展
产品，人们通过购买而获得的能够满足某种需求和欲望的物品的总和。
精神经济时代产品的内涵：核心产品、有形产品、附加产品、心理产品
精神经济时代，产品中由精神内容决定的品牌和心理因素居于产品核心层次。精神内容是消费者直接追求的消费对象。
品牌的内涵：
文化产品的品牌首先是一个标志;
其次是一种无形资产;
第三，对于文化产品，品牌是一种文化的再现和体验过程。
品牌由产品/服务、品牌形象、品牌关系三个要素构成。
文化品牌价值的核心要素：
1、核心的精神内容产品
2、品牌形象
3、品牌关系
注意力，是衡量人们关注一个主题、一个事件、一种行为或信息的持久尺度。
人们获取信息的动机：
1、有效性信息;
2、支持性信息;
3、刺激性信息;
4、兴趣的信息
品牌存在的意义，就在于能满足消费者的精神需要。品牌的精神内容表现为品牌”四度“，即忠诚度、美誉度、满意度和关联度。
通过对核心精神内容、品牌关系网络、品牌形象和媒介三个要素的选择，能够构建起品牌的内涵和基本价值诉求。
品牌的宽化和窄化战略的关系：
品牌窄化，是品牌对应着少数几类甚至只有一类产品，品牌个性相对明确，即品牌的产品属性窄化，及品牌的个性窄化。
品牌宽化战略，是品牌对应着众多品类，甚至包括关联性不大的产品大类，品牌个性多种多样而且相对复杂，即品牌的产品属性宽化，品牌的个性和形象宽化。
品牌从窄化向宽化的发展过程，亦是品牌延伸的过程。品牌宽化向窄化的发展过程，亦即品牌收缩的过程。
品牌提升的战略：品牌延伸、品牌联盟、品牌授权、品牌连锁。
品牌定位，就是在目标顾客心中确立品牌与众不同的价值。
1、品牌认同必须建立起品牌与产品之间的联系，品牌是概念，产品是实体，将品牌与产品属性紧密相连，是品牌战略的精髓之一
2、对于精神内容的选择和组合模式，与特定消费群体的心理认知和消费行为相关联，具有明确的指向性
3、品牌定位的目的在于达成品牌认同
品牌形象设计与识别包括品牌核心理念、品牌行为、品牌感觉
品牌形象的导入，对于精神产品，其实就是一个如何凝聚社会注意力资源的过程。社会注意力的凝聚过程，是通过品牌传播系统和品牌关系系统的构建达成的。
品牌传播系统，通过持续的信息传播，不断强化消费者的品牌认知，将品牌形象在消费者心目中稳固下来，以维持消费者对品牌产品消费行为的持续性和稳定性。包括精神内容传播的载体和媒体
持续和稳定的消费行为成为顾客品牌忠诚度和美誉度的基础
品牌价值评估：
第一类：会计方法 ：成本法、市价法和收益法 第二类：指针评价法
企业品牌危机，指企业与社会各方面之间因为某种非常因素引发的对于企业声誉、形象和发展造成不良影响的状态。
品牌危机的特点：偶发性、破坏性、紧迫性
品牌危机发生，企业应做到如下：
一是真诚地向消费者致歉，迅速收回不合格产品，及时推出新产品;
二是给予消费者或受害者一定赔偿，合理地解决危机事件;
三是启动危机公关系统;
四是相机而动，化危机为契机。
危机的监控和防患能力，品牌危机管理应注意的问题：
1、企业应该树立正确的危机意识
2、企业应该建立危机预警系统，以便高效迅速地处理危机
3、成立专门的危机管理小组，根据不同的危机类型制定危机管理计划，一旦危机爆发可以立即做出反应
4、做好危机公关传播方案，与媒体、公众建立良好的沟系
【第十二章文化产业投资管理】
政府对文化产业投资管理的内容：
1、对文化产业投资主体的管理
2、投资客体
3、投资市场的管理
首先对投资主体的资格确认，是文化产业投资管理的核心问题，与之相关的包括市场的准入政策、政府对不同投资主体的政策等
其次是投资主体的决策层次与结构和投资主体的运行方式，包括投资的鼓励机制和约束机制，以及投资主体在投资领域中与其他相关经济实体
之间的关系，这三项基本要素相互影响构成了文化产业的投资机制
第三，投资客体的对象，也就是各种文化产品和服务。
第四，投资市场，是为了文化产业资金需求而进行资金融通的市场。
文化产品和文化服务分为三个基本类别：
1、公益性的文化产品和服务
2、经营性文化产品和服务
3、混合性文化产品
投资主体，指具有相对独立投资权力的政府机构、经济实体和个人
我国投资的主体有：
⑴中央和地方政府作为投资主体
⑵企业作为投资主体
⑶个人作为投资主体
⑷非政府组织的投资
⑸外国投资主体
政府的文化产业投入：(政府文化基金)
⑴政府出资、政府管理型基金(特点：政府出资的文化基金，其来源比较单一，大多主要用于非盈利的项目投资)
⑵政府出资、私人管理型基金(特点：投资决策上自主性行增强，政府导向性有所减弱，由私人管理，使得基金赢利能力增强，有利于改善政府财政收入状况，这种基金可以吸引私人投资者介入，也便于参与由私人创业投资基金组织的投资联合体，为分散投资风险发挥杠杆作用)
政府对文化企业投资的管理：(了解)
我国文化体制实行国家单一投资的方式，一方面，提供经营性文化产品的国有文化事业单位改制为国有文化企业集团，另一方面为了适应文化市场需求和文化产业的快速发展，政府按照现代企业制度组建了一些国有文化企业，承担对投资文化产业的国有资本的经营和管理责任。
为鼓励支持非公有制经济发展文化产业，国家出台相关政策，打破所有制界限，打破地区封锁和部门封锁，对非公有制文化企业与国有、集团文化企业一视同仁。
非公有制企业对文化产业的投入将促进以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的文化产业投资主体多元化格局的形成。
政府将通过制定政策，鼓励民间资本对文化产业的投入。
非政府组织：NGO
文化产业投资管理的调控手段：
1、法律调控
⑴有关的公司法等法律规定了企业投资决策的权利机构、组织形式和投资决策程序等，一般这些法律具有普遍性
⑵主要是对行业的准入机制、投资主体的资金需求等方面的规定
⑶投融资主体的多元化，使得金融市场成为重要的融资渠道，各类金融机构也成为文化产业最重要的中介结构，相应地需要金融法规和政策对
文化产业的信贷活动进行调控。
2、政府的经济与行政调控
⑴财政政策调控
财政支出和税收财政是政府调节经济的主要杠杆。
目的和性质：财政支出政策一是可以有效地扩大文化产品和服务的需求，二是为文化产业的发展提供良好基础和环境
⑵产业政策调控
⑶区域文化产业投资发展战略调控
非赢利组织文化投资的特征：
一方面，非赢利组织，投资的目的在于公益性的目标
另一方面，非赢利组织需要通过事业经营，弥补自身的成本支出，并积累组织的发展基金，还需要通过各种方式获得政府、企业和社会的资助，进行资金的融通。
非赢利组织的投资评估：
1、评估投资对象是否符合组织的目标和使命
2、对投资项目所产生的社会效益进行评估
3、评估投资对象的风险
非赢利组织投资的执行和监督：
1、强化投资的项目管理，对项目的成本、项目的进度、项目实施过程中的安全性等问题进行控制
2、对投资项目执行过程实施财务管理和会计监督
3、非赢利组织对文化产品和服务的投资虽然不是以赢利为目的，但是并不表示非赢利组织不能获取收益
企业投资决策的组织：常见的投资决策组织模式是设立投资部和项目部
投资评价：
现金流贴现法
造成项目的现金流不稳定和风险的因素：
①文化产业相关注入政策、金融政策影响到进入市场的门槛
②政府的文化管理政策会影响到企业的生存环境
③产业竞争环境也影响到企业的经营效益，进而影响到投资收益
④任何产品都要经历市场进入、成长、成熟、衰退等阶段
⑤项目投资企业的财务结构、税率等因素也会影响到投资的风险水平和收益
文化产业企业的投资管理控制中需要注意的问题：
1、项目沉淀成本：是指已经使用掉而无法回收的资金
2、机会成本
3、关联性
4、选择权：
①推迟或等待;
②增资、减资与退出;
③调整
企业投资模式，是指企业如何进行资金投放和项目启动，从而完成投资预定目标。
文化企业投资的基本模式：
1、项目孵化：指将投资在公司内部作为一个发展项目启动 2、直接投资：企业投资建立项目子公司
3、并购：兼并与收购的总称，是一种通过转移公司所有权或控制权的方式实现企业资本扩张和业务发展的经营手段，是企业资本运营的重要方式
4、合资：文化产业投资常用的一种方式，即两家或者多家企业利用各自所拥有的资源优势，共同组建公司，进行文化产品的生产和销售
【第十三章文化产业的项目管理】
项目管理，特指取代业主自行管理，而由专业机构和人员进行的管理。
两大项目管理体系：以欧洲为首的体系——国际项目管理协会(IPMA)，以美国为首的体系——美国项目管理协会(PMI)
项目管理专业人员取证分为A、B、C、D四个级别，级别之间的档次标准差距很大。A级是工程主任证书，简称CPD，总经理一级;B级为项目经理级别证书;C级为项目管理工程师级证书;D级为项目管理技术员级。
PMI的资格认证制度从1984年开始。
文化产业的管理包括：
一、政府文化行政主管部门的行业管理
二、公益性文化项目的管理
三、赢利性文化项目的管理(文化企业的项目管理)
在项目启动和实施过程中依法进行行政管理的部门或机构，就是文化产业的执法者，也就是文化产业行政管理的主体。
行程管理的目标就是要将项目业主的意愿统一到社会意志中来，统一到执政党的意志中来。
非赢利性文化项目，指各类社会组织、团体和个人，不以赢利为目标而从事的文化项目的生产活动。
非赢利组织的目标不是利润或者利息，而是完成某种既定的任务。
公益性文化项目管理的步骤：
1、计划，包括目标确立、环境分析、寻找各种行动方案、评估
2、决定，包括项目决策准备和决策
3、实施，包括组织、提供资源
4、监控，包括计划/现实比较、偏差分析、控制
企业项目管理的目标是为了以较少的成本，优质完成项目建设，并为今后的投资回收打下基础。
自2000年1月1日开始，我国正式实施全国人大通过的《招标投标法》
项目经理需要的条件：
1、对本行业的艺术生产有基本的了解和修养
2、对本行业的市场形势和竞争态势有深入的研究
3、把握全局，以最经济的方法实现资源的配置
4、较强的管理能力和市场运作能力
项目管理的主要环节：
1、项目目标
2、项目计划
3、项目团队
4、项目资金
5、项目进程
6、项目风险
【第十四章文化产业的项目管理】
文化产业人力资源管理的原则：
1、政府、企业、个人共同投资原则
2、总量投入与结构调整并重原则
3、人才良性竞争与合理流动的原则
文化产业人力资源管理的内容：
1、人力资源规划
2、人力资源的招募
3、人力资源培养开发和人员训练
4、收入与酬薪管理：一是制定初次分配的政策;二是制定再分配领域的税收政策
5、绩效管理
6、创造积极的工作环境
文化产业创意团队的类型：
1、工作团队
2、项目团队
3、并行团队
4、伙伴团队
创意团队组建：
1、形成阶段
2、震荡阶段
3、规范阶段
4、执行阶段
团队的绩效管理体系：
1、先做好绩效计划
2、重视绩效辅导
3、绩效考核
团队酬薪策略：
1、工作团队的酬薪策略
2、项目团队的酬薪策略
3、并行团队的酬薪战略
4、伙伴团队的酬薪战略
绩效考核的作用：
对创意人员的工作考评，有助于将每个阶段的工作明晰化，通过对每个环节和阶段工作的考核，对整个创意产品和项目的生产实施进行监控;
考评是对员工激励的重要依据;
考评标准的公开和奖惩制度的明确能引起员工对工作的重视，使得员工清楚企业对他的业绩和能力的评价;
考评有利于文化产业组织内的交流和协作。
绩效考评的步骤：
1、制定考评计划及标准
2、设计考评工具及相应的表格(绩效考评共计是整个人力资源管理与考评系统中最重要的技术性手段)
3、观察与记录
4、绩效反馈
5、奖惩兑现(考评的结果是对员工奖惩激励的依据)
在项目管理中，常见有三种沟通方式：
1、互动沟通：在两方或多方之间进行多向信息交换，确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效方法。比如开会、打电话、视频会议等。这种也是比较常见的沟通方式。
优点：真实、拉近距离(很多误会可由此解开)；便于说明复杂问题；沟通效率高。
缺点：无记录；沟通成本略高;多人沟通时效率可能较低；一旦陷入僵局回旋余地较小（所以面对面沟通时心态一定要平和，以解决问题为目的）。
2、推式沟通：把信息发送给需要接受这些信息的特定接收方。可确保信息的发送，不确保信息被理解。比如：发邮件、短信、派发传单、发送小广告。
3、拉式沟通：接收者自主自行地访问信息内容。比如上谷歌、上百度查询，上企业内网查询信息、经验教训数据库、知识库等。这种一般用于信息量很大或受众很多的情况。
六、什么是柔性管理?内容有哪些? 柔性管理是现代企业的一种灵活管理模式，它要求企业组织结构是扁平的和灵活的，企业产品开发、生产、销售和服务是市场导向的快速变化的，信息沟通是畅通的和便捷的，人的积极性得到最大发挥，企业能够根据市场变化，迅速反应和调整管理。 柔性管理是企业管理发展的新阶段，是现代企业管理的一种新模式，也是人本管理的一种新实践。 柔性管理的内容： 1.强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人力资源开发。 2.强调组织的柔性化 3.强调战略决策的柔性化 4.强调营销的柔性化 5.强调生产的柔性化 6.强调利用高新技术进行管理 7.强调视觉标识管理 七、什么是危机管理?有效的危机管理应遵循哪些原则? 危机管理是指个人或组织为防范危机、预测危机、规避危机、化解危机、渡过危机、摆脱危机、减轻危机损害，或有意识利用危机等等，所采取的管理行为的总称。 危机管理的原则： 1.预防第一原则 2.公众利益至上原则 3.全局利益优先原则 4.主动面对原则 5.快速反应原则 6.统一对外原则 7.真诚坦率原则|考试大收集整理
项目管理中主要的沟通方式及方法
在项目的运营中，项目的沟通是尤为重要的。下面是我为大家详细介绍项目管理中主要的沟通方式及方法，欢迎大家阅读！
1 了解沟通的含义项目管理者联盟
1.1 沟通的概念，沟通就是信息的交流。有效的沟通即为信息的交换、传送信息的行为或实例、口头或书面消息、有效地表达想法的技术、在个人之间通过一般的符号系统交换意见的过程等内容。沟通可以是书面正式的、书面非正式的、口头正式的和口头非正式的。项目运营过程中，信息沟通主要是人际沟通和组织沟通。项目管理者联盟
1.2 沟通有其独特的模型，相应被选择的沟通方式也会根据我们沟通的对象而定。沟通也需一定的环境，沟通环境受单独或共同起作用的内部和外部力量控制，这些力量要么会帮助、要么会限制项目最终的运营。项目管理者联盟
1.3 项目环境下项目管理人的沟通职责，通常项目经理会用大部分工作时间进行沟通，诸如对具体工装或行动进行指导、对各类问题做判断及决策、做报告、参加会议、谈判、总的项目管理、公共关系、记录管理等。项目管理者联盟
由此看来，沟通过程不只是简单地传递信息，它也是一种控制源。恰当的沟通使雇员投入并努力工作，因为雇员需要知道和理解。项目管理者联盟
沟通必须既传递信息又传达激励。因此在沟通中主要注意通盘考虑你所期望实现的东西，确定适合自己的沟通方式，唤起那些受影响的兴趣，在其他人与你沟通的道路上给予大力支持和鼓励，在你所沟通的事情上获得支持，最后通过依靠他人实施你的指导测试效果。项目管理者联盟
2 项目管理中主要应用的沟通方式及方法项目管理者联盟
2.1 官方沟通与非官方沟通项目管理者联盟
所谓官方沟通即按项目运营期间正式规定的渠道及方式进行信息的传递和交流。诸如定期的汇报、远程电话会、各种例会以及与客户间的正式往来函件。其特点是信息精准且具备强制力，但沟通速度及形式局限性较大。项目管理者联盟
非官方沟通多为在官方沟通之外的一切信息的交流及传递。可以是雇员之间的交谈、各种小道消息等等。这种沟通的特点信息流通迅速、形式灵活方便，且能获得官方渠道中难以获得的信息，但其真实性难以确定。
2.2 上行沟通、下行沟通和平行沟通项目经理圈子
上行沟通多为下属向上级汇报情况即自下而上的沟通。项目经理应更多的鼓励项目团队成员积极向直属上级反映项目运营情况，上行沟通的顺畅是项目工作开展的前提，亦是项目经理掌握项目全盘执行情况做出各种决策的基础。项目管理者联盟
下行沟通多指团队领导对员工进行自上而下的信息传达。诸如将项目整体规划、时间节点、重大里程碑等信息传递给相关工作人员。下行沟通的流畅则更多的对项目的整体进程有较大的宏观推动作用。
平行沟通是指团队内部成员间的沟通以及涉及项目的'运营的各平行部门间的信息交流。在项目整个执行进程中，经常会出现各相关部门间为资源、人力、设备等诸多因素发生矛盾及争执，导致冲突的主要根源是部门间的互相沟通不流畅。所以部门间的平行沟通对减少矛盾冲突以及信息的流畅是尤为关键的。项目管理者联盟
单/双项沟通也是沟通的其中一种形式。单项沟通多为做报告、发布通知、指令等。信息发出者与接收者这两者之间不存在信息反馈只是单方面的信息传递。这种沟通的特点是信息量大、传递迅速，但因信息发出者与接收者之间没有互动，亦使得信息接收者产生抵触情绪，并不能讲信息深入的理解消化。双向沟通是信息发出者与接收者相互协商讨论的进行沟通。信息发出者在传递信息之后需听取反馈意见，并经过多次探讨最终双方取得意见一致为止。这种性质的沟通有着较大的互动性，易于双方建立感情，就是信息发送者会面对较大压力，需随时受到质疑，信息传递理解的速度较慢。项目管理者联盟
2.3 书面沟通和口头沟通项目管理者联盟文章
书面沟通多为较正式的沟通，且相关信息亦可作为资料长期保存、反复查阅口头沟通灵活性高、沟通迅速，沟通的双方存在较大互动亦可灵活自由的交换意见传递信息。项目管理者联盟
经过对以上多种沟通方式的大致了解，在实际项目运营中项目管理人更应该关注如何进行有效的沟通以促进项目全面、健康的运营。这中间或许会涉及多种沟通方式及渠道，而且会得到不止一种形式的反馈，由此更要建立多种渠道的沟通，尽量采取面对面沟通，判断接受者对你的沟通如何敏感，尽量使用简单的语言并用实际行动使所说的话更具执行力。
3 沟通艺术是整个项目运营的基础
其实每一个项目自开始设立、运营到最终的完成都与大量的公司、企业、政府等息息相关。期间除了项目团队内部人员之间的沟通，还有就是部门与部门之间、供应商与客户之间等等都会产生海量的信息。那么项目管理中的沟通管理即是项目成功实施的基础。项目管理者联盟
就项目本身而言，就是一个开放性的复杂系统，并且有着严格的施工周期和交付节点。所以项目自研制开始到最终的产品交付每一个重大里程碑节点都是必须严防死守的。流畅的沟通以及信息传递是科学的组织、协调和宏观控制项目进程的前提。沟通管理一旦出现问题而导致信息堵塞，那么对整个项目将是致命的打击，并可能影响项目最终的成功完成。项目管理者联盟
综上所述，项目管理中的沟通管理是项目健康运营的基础，往往更多时候的沟通管理更是一种艺术。有效的沟通不仅可以改善团队内部成员之间的人际关系，以及部门与部门之间乃至上升到供应商与客户之间都会是一种愉悦的交流。所以，项目经理更应关注项目整体运营中每一个阶段的沟通，要从整体利益出发，运用系统的思想通盘考虑项目进展的全过程，对于海量的信息要做到高效、全方位地系统管理，要将沟通管理作为项目各方面管理的基础和纽带去提升和深化，这样才能最大效益的发挥沟通管理在项目管理中的重要作用，以满足客户的最终要求，保证高质量的产品交付。项目管理者联盟