: 管理理论的发展阶段,可以简略分为三个阶段: 1) 古典管理 2) 现代管理 3) 当代管理 1. 古典管理理论 1.1 科学管理 弗莱德里克??泰勒,“科学管理之...
你能背的完吗？主要是理解
管理理论的发展阶段，可以简略分为三个阶段：1) 古典管理2) 现代管理3) 当代管理1. 古典管理理论1.1 科学管理弗莱德里克??泰勒，“科学管理之父”，把管理看作科学并且强调管理者作用的第一人。泰勒以降低成本和提高生产力为目的，分析了工作任务，并以科学的方法进行了实验，从而开创了工业管理的新纪元。科学管理理论不仅仅促进了传统工业的发展，并且为西方的组织结构设定了一个文化基础，同时也为组织行为学研究奠定了基础。1.1.1 任务管理法科学管理理论认为，管理者首先要做的是分析工作任务，着重解决三个问题：1) 要做什么2) 怎样去做3) 何时以及用多长时间去做。管理者的一切努力都是为解决这三个问题，这就是为什么科学管理理论也被称为任务管理法。1.1.2 行为指导泰勒把某一特定工作分成两个部分，被管理者要做的工作以及管理者要做的工作。为了找出管理某项工作的科学方法，泰勒需要事先调查以建立一个实施的样本，调查包含以下五个步骤：1) 找到适合完成这一特定工作的适量的工作者2) 仔细研究并分清每一个工作者的具体工作环节，以及他们完成相应环节所需使用的工具3) 用秒表记录下他们做每一个工作环节的具体时间，选择其中最快的方法4) 去掉那些错误的、节奏慢的、无用的步骤5) 最终整理出一套最快最好的工作流程和最适用的工具泰勒的目的是让管理者努力把工作任务分成相对明确环节的同时，用可以量化的标准对各个环节进行控制。管理工作就是监控所有的环节。此外，泰勒注意到要了解工作者的期望值，并且要提供培训使他们适应并满足他们所做的工作。科学管理理论的奖励机制与工作者完成的工作有关，因而工人也可以获得更高的工资。泰勒认为，“在科学管理理论下，与培训教师合作融洽的员工有机会获得个人的发展，当所有的问题由他单独面对时，他会比在没有接受训练的情况下做得好”。科学管理理论在本质上是重新协调员工能力的一种方式。1.1.3 工作定量系统泰勒提供了一种理性的模式来规范并检验工作者的工作表现。工人在规定时间内依照预先细化并被验证为可行的工作安排领取报酬。这种工作定量系统使得组织管理和员工控制变得简单明确，同时也有效地鼓励了工人提高工作效率，并有效地通过流水作业的模式提高了20世纪初制造业的生产效率。根据现在自由和民主的观点，为工作设定苛刻的标准将不可避免的抑制员工创造力的发挥，并招致他们的反感。然而，事实证明在泰勒的时代甚至在他之后的几十年中，工作定量系统都是有效可行的。通过这一系统的应用，劳动者相信每天以最好的质量和最大的数量进行工作符合他们个人的长远利益，而他们的利益与雇佣者的利益不谋而合。组织中各方利益的结合与工作目标的结合确实可以提高工作效率。泰勒在他的钢铁厂中就工作定量系统进行了十年以上的试验，最终总结出如下七点优势：1) 降低生产成本，同时提高了工人的工资2) 打破了工人之间的联合3) 通过固定的标准来提高统一性与公正性4) 促进劳资双方的合作5) 通过设定不同的工作量，在不同工作环节中达到最高的生产率6) 自动为每一岗位选择最适合的工作者7) 建立了和谐无罢工的组织1.1.4 小结泰勒的理论为上世纪的工业发展带来了巨大的积极影响，但除非理论家和实践者把泰勒主义引申为其他形式来适应新的环境，否则科学管理理论将会成为历史中辉煌的过去。尽管如此，科学管理的重要意义已经是众所周知的了。而且，泰勒有关工作任务、衡量标准、工作定量激励制度的观点在现代组织向后现代组织转变的转型期仍具有指导意义。
学习《组织行为学》后。结合各种资料、实例，就其中的激励机制与行为影响谈几点自己的体会。 《组织行为学》是一门十分实用的课程。它是管理科学中的一门分支学科，以组织系统及其群体、个体的心理与行为规律为研究对象，是建立在多学科基础之上的学科。 学习组织行为学后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有极大的帮助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人际关系，增强群体的合理的凝聚力和向心力；提高管理者领导水平，改善领导者和被领导者的关系；有助于组织变革和组织发展。 一、对激励机制的概述 《组织行为学》一书中比较重要的一块内容就是激励原理。所产生的激励机制是领导和管理企事业单位，公司中非常重要的手段（方法）。 所谓激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构，建立完善人事考核制度、评比制度、表扬制度、奖金制度等等激励措施的总和。也包括使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。 二、激励机制在团体中的具体应用实例 国内外许多著名公司、团体无一例外地都拥有非常成熟的激励机制。我就本人搜集的几个具体例子对此进行阐述。 这是国外和国内两个比较著名的公司所运用的激励机制。它们很好地体现了激励机制在具体工作中的应用。在学习《组织行为学》之前，我是一向不去注意这些例子的。但现在通过这两个例子，更加使我了解到组织行为学中激励机制的要点。 第一个是GE公司的员工激励机制。GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。 韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：‘我不喜欢这个想法，但那个主意非常好’。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张"通用电气价值观"卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。 接下来要谈的是联想集团。它是侧重于以业绩为重。联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。 联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。 在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。 今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。 为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。 在GE公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。这些，都是《组织行为学》中激励机制在不同背景的组织内灵活应用的最好实例。 三、领导阶层的言行对个体或整体的影响 我们注意到激励机制理论中有一条是“使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法”。其实就是领导阶层的言行对下属员工或整个团体的影响。我认为，这种影响，比之那些人事考核制度、评比制度、奖金制度等激励机制，虽不那么显明那么“硬”，但绝对不可忽视。一旦把握不好，后果非常严重。这缘于我所听到的一件事和看到的一则新闻。 我曾经听到这么一件事。某厂有一青年工人，他原先进过监狱。后来“浪子回头”，改造好了，来厂里做工。他是个很要面子并且自尊心很强的人，领导为了帮助他，使他能安下心来工作，因而在他刚来的时就对员工隐瞒了他的牢狱经历。当有部分员工知道他的过去后，领导就特地告诫那些员工：“不要因他‘曾进过监狱’而对他产生偏见，疏远他，瞧不起他。也不要用此事挖苦他。” 而事实证明，他在厂里工作确实非常勤恳，待人也很热情，真诚。刚来的时候还因自己的经历而在思想上有所顾虑，后来就完全放开了。对人生也乐观起来。这正是应了“领导阶层的言行对个体或整体的影响”。领导的关心和员工的尊重使他脱离了心灵上的阴影。 一次，他在上班时间玩牌。这是仅有的一次，可恰好被领导看到。当时领导本身心情就不好，立刻对他批评起来。他有些不服气，顶了几句。一来二去，双方就大吵起来。或许是气昏头了，领导突然冒出一句“你这个死不悔改的劳改犯！”。顿时，现场气氛一下子就凝固了。当时周围有很多人，可谓 “大庭广众”，包括那些不知道他进过监狱的员工。他的脸色立刻就发白了。然后猛地从一旁抽出一空心铁棍，往领导脑门劈去。幸亏领导闪得快，躲过此劫。而铁棍劈在栏杆上，已断成两截。众人忙将他劝住…… 从此，无论如何开导，他在工作上再也不像原先那么勤恳了。做事待人也变得吊儿郎当。终于有一天又进了监狱…… 人是经济动物，更是知识动物。人是理性动物，更是感情动物。每个人都需要周围人的支持、鼓励与帮助。对这个事例来说，尽管那位青年工人本身心理也有一定缺陷，但关键因素——领导的言行是不可忽视的。一次不恰当的批评，一场不该有的争吵，就很有可能对一名员工产生伤害。这是激励机制中“领导阶层的言行”对个体影响的一个活生生的反例。 管理层的表率行为确是很重要的。研究表明人是很容易进入角色，被环境同化的。如果你的领导经常迟到早退，那么下属也很容易变得自由散漫。同样，如果你的领导经常大手大脚，挥霍浪费，甚至贪污腐化，那么下属也将会跟着效仿。如此一来，再坚强的大厦也会倾塌，再宏伟的基业也会毁灭。 这就是我要说的第二个例子：1997年9月，一个分布在16个国家、拥有461家企业、年收入达5000亿元的国际知名公司——日本八佰伴宣布破产！ 公司创始人阿信当年挑着扁担卖蔬菜，后来办起了蔬菜派送公司。尽管它在创业之初就遇到重创，1950年的一场大火将其辛苦经营多年的蔬菜铺烧个精光，阿信就租了温泉浴室，带领大家重新干。由此而出的“扁担精神”成了公司文化的重要组成部分，成为领导和员工们奋斗的精神指南。 尽管破产原因是多方面的，譬如，世界经济“大气候”的影响，决策的失误等等。但比较关键的因素是：公司末代掌门人和田一夫的亲弟弟，公司“第二把手”把和田一夫架空了。多年的汇报是假的，财务报表是假的，公司的繁华是假的。和田一夫本人因为丢了“扁担精神”，变得奢华，懒惰，甚至自我封闭。他花费天文数字的钱在香港置了豪宅，并常年在那里享福。 特别要提到的是，他的办公桌是一块100平方米的玻璃，为了把这块玻璃放进去而把房顶打开，用直升飞机吊装，玻璃花去近百万美元，吊装也花了近百万美元。而这一放不当紧，更重要的是，老板的行动深深地“感染”了公司的每个管理人员和普通员工，大手大脚之风也日渐兴盛起来，什么公司创始人阿信挑着扁担卖蔬菜留下的“扁担精神”统统抛到了九霄云外。在这种情势下，公司的大塌方——破产，也就难以避免甚至有点势不可挡了。最后，直到破产，和田一夫才幡然醒悟，可大势已去。 由此可见，领导阶层的言行举止直接影响到下属员工和整个团队。而整个团队的氛围及行为直接决定着团队的最终命运。因而，把握“领导阶层的言行对个体或整体的影响”是件非常关键和重要的工作。实质上，以上领导者的语言和行为，都是在无意中“激励”（当然是不良的“激励”）员工从而影响员工及其团体。看来，在实行激励原机制中，对于语言、行为的暗示，若无法很好地把持，所导致的后果确是相当严重。以上二例，一例毁人，一例毁业，皆因于此。 四、总结 以上所有实例，成功，抑或失败，都传达给我这样一种信息：在平时的工作实践中，需要管理单位内部的工作人员，合理利用激励机制至关重要。需多参照他人的实例，结合自己所在团体的具体情况，实施各种考评制度。因人而异，因材施奖，调动员工的主动性、积极性和创造性。在工作中，发挥每位员工的力量，产生较强的凝聚力，使员工的个人需要和整体的管理目标合二为一，产生合力，使整体工作效能有效提升。另外要注意领导本人的言行，用良好的作风来感染每一位员工。在员工有所成就时，就要对他进行鼓励和褒奖。在员工犯错时，也要耐心的进行批评，切莫失去理智。 这就是我在学习《组织行为学》后，结合各种具体实例，对激励机制的一点认识。也算是我对《组织行为学》的体会吧！
管理学理论的发展受到社会生产力和科学技术发展水平的制约，经历了不同的发展阶段。按照比较公认的说法，可以分为以下四个阶段：1．科学管理学派阶段，20世纪初到30年代，以美国的泰罗，（F·W·Taylor）,法国的法约尔（H·Fayol）、德国的韦伯（M·Weber）为代表的古典管理学派。泰罗是科学管理的倡导者，被称为“科学管理之父”，从根源上讲泰罗是组织行为学先驱者中最重要的一位。 这一时期正是大工业快速发展的阶段，人们关注的是生产的效率。泰罗对工作进行动作和时间研究，注重工作的分析和设计，在钢铁公司进行了一系列的实验：搬运铁块、铲铁锹等，将人的动作进行分解和设计，提出了劳动定额、工时定额、计件工资制等。这一阶段的管理理论重视对物的研究，而忽视人的因素。 2．行为学派阶段，行为学派产生于20世纪20年代---60年代。代表人物是梅约、麦格雷戈等,他们提出了著名的人际关系理论。在行为科学的发展史中被称为里程碑式的实验就是1924年开始的霍桑实验。美国哈佛大学心理学教授梅奥1927年接管并主持了霍桑实验。霍桑实验是指在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的一系列的心理学研究的总称。实验1924年开始，直到1932年。梅奥的重要研究成果产生了人际关系理论。 霍桑实验共分为四个阶段：第一阶段被称作“照明实验”。当时的实验假设是：提高照明度会有助于减少疲劳，提高生产效率。但不管是提高照明度，还是降低照明度，一个组的照明已经降到月光的程度，工人的产量仍然提高，专家无法解释是什么原因促使产量的增加。 1927年梅奥开始主持霍桑实验。主要进行了三方面的实验，如福利实验、随访实验、观察实验。 3．管理科学学派阶段，管理科学学派产生于20世纪60年代到70年代。代表人物钱德勒、劳伦斯等。其特点是把系统科学的理论应用于管理，即我们通常说的系统论、信息论、控制论等应用于管理领域，形成新的组织管理技术和方法。 4．综合性的现代管理学派阶段，管理科学学派产生于20世纪70年代以后。这一阶段综合了前三个阶段的研究成果，把组织看作一个开放的社会模式，把管理科学和行为科学结合起来，创立了系统工程这一新的管理理论。系统工程强调系统的组织和规划，解决了多种目标的矛盾。
考虑到成人自考的特点，这个标准还只相当于全日制普通高校同类专业本、专科生结业水平的标准。因此，自学考试的每套试题必须体现这个标准，也就是说要达到这个标准规定的难度和深度。应当说，这个标准既符合于自学考试培养和选拔人才的规格要求，同时也体现了自学考试的特点。具体反映这个标准的就是考试大纲。命题深度、难度就是按大纲的要求来确定的。
一、简述科学管理理论的主要内容？ 答：1、通过制定工作定额提高劳动生产率； 2、为每项工作挑选“第一流的工人”； 3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器、材料，并使作业环境标准化；（标准化原理） 4、采用鼓励性的计件工资报酬制度； 5、工人和雇主两方面都必须认识到提高劳动生产率对两者都有益，都要来一次“精神革命”，互相协作，为提高劳动生产率共同努力； 6、把计划职能（管理职能）同执行职能（实际操作）分开； 7、推行职能制和直线职能制； 8、组织机构上的管理控制原理。 二、简述企业组织设计的主要内容？ 答：1、职能分析和职位设计； 2、部门化和部门设计； 3、管理层次和管理幅度的分析以及设计； 4、决策系统的设计； 5、横向协调和联系的设计； 6、组织行为规范的设计； 7、控制系统的设计； 8、组织变革和发展的规划。 三、简述法约尔的经营六职能和管理五要素理论？ 答：（一）、经营六职能： 1、技术活动； 2、商业活动； 3、财务活动； 4、安全活动； 5、会计活动； 6、管理活动。 （二）、管理五要素： 1、计划； 2、组织； 3、指挥； 4、协调； 5、控制。 四、组织结构的要素有哪些？ 答：组织结构的要素：在组织结构设计时，就组织内部而言，所要考虑的关键因素或者主要方面。 概括的讲，管理者在进行组织结构设计时，必须考虑的一些关键因素： 1、部门划分；2、工作专门化；3、管理跨度；4、指挥链；5、集权和分权；6、正规化；7、职位界定；8、职位描述。 五、简述管理跨度及其影响因素？ 答：管理跨度（管理幅度、控制跨度）——一个上级直接监管的下级人员的数量。由于管理者受自身知识、能力、经验的限制，能有效管理的下属是有限的。 一位管理者的管理跨度的大小受到多种因素的影响，主要包括以下几个方面： 1、管理者的能力——管理者能力强，管理跨度大；反之要小一些。 2、被管理者的水平——被管理者能力强，素质高，管理跨度可以大一些。 3、工作性质——工作复杂多变，需要的监管工作量大，管理跨度小一些。 4、沟通的有效性——沟通渠道畅通、准确，管理跨度可以大些。 5、监管手段——监管手段先进，管理跨度可以大一些。 6、管理层次的高低——组织的高层管理者主要承担重大的、复杂的策略性问题的决策，管理跨度应小一些；反之，较低层次的管理人员的管理跨度应大一些。 六、企业的组织结构形式分为那几种类型？ 答：按照业务经营部门职责权限的大小以及业务经营部门与职能管理部门之间的关系不同，可以分为：直线型、参谋型、职能型、事业部型、矩阵型、多维型、网络型。 七、简述职能型结构？ 答：职能型结构——当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构，也被称为职能制结构。参谋部门能够对直线型经理下达指令这样一种关系被称为职能关系。 随着企业规模的扩大，需要进一步分工，以发挥专业职能部门的作用，于是产生了职能型的组织结构形式。 但是，由于职能制存在多头领导的缺点，在实际工作中并没有得到广泛推广。 八、简述事业部型结构？（2004） 答：事业部型——在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式，一种分权制的组织，为规模巨大的企业所采用。 该类组织结构形式的主要特点是： 1、按照产品、地区或者市场划分事业部； 2、事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权； 3、总公司的最高管理层有人事决策、财务控制、规定价格幅度和监管等大权，并利用利润等指标，对事业部进行控制。 九、简述引起疲劳的原因和防止疲劳的方法？ 答：（一）引起疲劳的原因： 1、作业强度大小； 2、作业速度； 3、作业持续时间的长短； 4、环境条件； 5、作业时刻；（夜班、白班） 6、操作者身体素质； 7、劳动态度。 （二）防止疲劳的方法（措施）： 1、建立健全保护劳动能力的贵证制度，保证劳动者合理的作业负荷，避免长期差负荷工作。 2、创造一个适宜的工作环境，使劳动者避免在恶劣的环境中工作。 3、合理组织工作地，减少并尽可能消除多余重复劳动，使操作活动安全方便。 4、改进操作方法，科学地选择作业速度和作业姿势，尽可能做到省时、省力。 5、加强工作的计划性和预见性，使工作保持良好的节奏。 6、在紧张活动之后，人体各运动部位注意及时放松。 7、团结互助、心情舒畅的气氛，能够转移和减轻身体的疲劳。 十、简述伦西斯-利克特的四种制度组织理论？ 答：利克特在1950——1970年期间曾长期担任美国密歇根大学研究中心主任，对企业的组织理论等进行过较多的研究，这种研究被称为：密歇根研究。 利克特根据研究结果提出了4种制度的组织理论（4种领导方式类型）：专权的命令式、温和的命令式、协商式、参与式。 前三种制度可以统称为权力主义组织方式，只有第四种才是效率高的组织方式。 利克特认为，对人的激励形式有经济激励、安全激励、自我激励、创造激励。 ★★★十一、论述正式和非正式群体的类型（案例）！ 答：正式群体——根据目标和任务的需要，通过上级组织决定成立的群体。如：企业中的车间、班组。 正式群体的类型：命令型群体、任务型群体、交叉功能型群体、自我管理型群体。 非正式群体——自然或者自发形成的、以共同的兴趣或者爱好为基础而建立的群体。 1、利益型群体——为了某个大家共同关心的目标而走到一起所组成的群体。 2、友谊型群体——在共同的兴趣、爱好、地缘关系基础上形成的群体（工作之外形成的）。Eg：年龄相近、支持某个球队、政治观点相同、一起驱车上班。 3、传统关系型群体——建立在血缘、地缘、业缘等关系上的群体。Eg：亲戚、老乡、同学、战友。 4、压力组合型群体——因外部驱动力或压力作用而形成的群体。 案例：冷静观察和思考，真正把握问题的来龙去脉；通过加强自身的修养和提高素质，来增强自身的威信；抓住时机，同下属形成良好的人际关系；必要时，请求正式的或者非正式的权威人员进行协调。 十二、简述群体发展的5阶段模型？ 答：该理论认为，群体的发展要经过5个阶段的标准程序，即：形成阶段、振荡阶段、规范化阶段、执行任务阶段、中止阶段。十三、论述宝尔斯的人类行为分类系统？ 答：他和他的同事在哈佛大学社会关系实验室进行了试验，这是社会科学家首次以系统的方式对群体中的个体行为进行的分析研究。通过研究，提出了一个综合性的人类行为分类系统——“交互作用过程分析理论”。 罗伯特-宝尔斯的主要贡献： 1、提出了12种人类行为类型；（群体功能理论） 2、提出了群体面临的共性问题是内部沟通和群体的组织与维持，同时指出了群体的行为过程将要经过4大阶段：定位、评价、控制、成员角色具体化。 3、他发现了一个规律：群体中单个成员的行为可以分为四大类（a.在社会情感方面的积极行为、b.任务相关行为、c.与任务相关的咨询行为、d.社会情感方面的否定行为），四类行为在不同类型的群体中所发生的概率是基本相同的。 4、指出了“角色区别”是群体中的一个一般特征。 十四、简述领导者职能和管理者职能？ 答：领导者职能——为使群体高效运作，领导者或者其他人必须完成的群体维持活动和与任务相关的活动，是各类领导者的主要职责及工作内容在理论上的概括。 管理者职能——在管理活动中所应当作的事情。一般认为，管理者职能有4项：计划、组织、指挥（领导）、控制。 十五、简述领导者的一般职能？ 答：1、完成任务职能：分配任务、安排工作、配备人员等活动，其目标是为完成预期的工作任务，实现预定的目标。 2、群体维持职能：协调内部冲突、确保群体对成员的尊重等活动，其目标是维系群体的良好关系和高昂的士气。 十六、简述管理的4项职能？ 答：1、计划职能：确立企业目标及实现企业目标途径和方法的活动，是管理过程的起点。 2、组织职能：对实现企业目标的各种要素及人们在经济活动中的相互关系进行组合和配置的活动。 3、指挥职能：管理者或管理机构，通过下达各种信息（命令、工作意见），来调度和引导下级实现计划的活动。 4、控制职能：纠正偏差、保证目标实现的活动。 十七、简述根据下属成熟度的不同阶段，应当采用的领导类型？ 答：1、命令型；（高工作、低关系） 2、说服型；（高工作、高关系） 3、参与型；（低工作、高关系） 4、授权型。（低工作、低关系） ☆赫塞—布兰查德模型（情景领导理论、领导生命周期理论）： 1、该理论1966年首先由美国的科曼提出，其后由美国的赫塞&布兰查德加以发展。 2、基本观点：领导者的风格应适应其下属的“成熟程度”（工作成熟度、心理成熟度），依据下属的成熟度水平来选择正确的领导风格就会取得领导的成功。 3、主要内容：该理论认为，领导的有效性是由工作行为、关系行为、下属的成熟度3个因素决定的。随着下属成熟度程度由低到高，形成了领导的生命周期：“高工作、低关系”——“高工作、高关系”——“低工作、高关系”——“低工作、低关系”。 根据下属成熟度的不同阶段，应采用的领导类型有：命令型、说服型、参与型、授权型。 十八、简述领导风格的基本类型？ 答：领导风格——在指导和影响下属的过程中，领导者所欣赏的各种行为模式。采用什么样的领导风格，受到领导者个人因素、被领导者的素质、情景因素的影响。 根据领导的两种职能（完成任务职能、群体维持职能），有两种基本的领导风格： 1、任务导向型的领导风格——具有这种风格的领导者密切监督员工以确保任务的圆满完成，完成任务被置于员工成长和员工满意感之上。 2、员工导向型的领导风格——具有这种风格的领导者把重点放在激励而不是控制下属上。他们寻求与员工建立友好、信任、相互尊重的关系，通常允许员工参与对其有利害关系问题的决策过程。 当然，以上两种领导风格并不是截然分开的。对于大多数领导者而言，两种风格都具备一些，只不过他们对任务或员工常常各有不同的侧重。 十九、简述领导风格的具体类型？ 答：1、独裁型领导风格——决策权基本集中在最高领导者的一种领导类型。（属于高工作、低关系的领导方式） 适用于：规模较小、下属素质较差的企业。 2、民主型领导风格——除了少数重大问题由领导者做出决策外，一般的决策均由下属做出的一种领导类型。（高工作、高关系） 适用于：规模较大、部门较多、下属的素质较高的企业。 3、参与型领导风格——民主型领导风格的一种特殊形式，其主要特点是大多数决策是在同下属协商一致的基础上达成的，把人际关系的协调放到首位。（高关系、低工作） 适用于：员工凝聚力较强、素质较高的企业。 4、放任型领导风格——决策权基本授予下属，领导者主要负责指导、协调、激励职能的一种领导类型。（低工作、低关系） 适用于：高科技、需要创造性工作的部门、下属素质较高的单位。 二十、沟通双方存在的障碍主要表现在那几方面？ 答：1、“归因”带来的盲目推断。 a.“刻板印象”——将群体进行分类，然后根据不同的类别来推断该类群体所具有的性格特点。（如：认为某地区的人是庸俗的，Marry是该地区的人，就推断Marry是庸俗的） b.“晕轮效应”——当假设某个人有某一种行为特征时，将推断某人必然具有其他的行为特征。（如：男性招聘人员会认为一个求职秘书职位的相貌入时的女性自然擅长打字、速记；认为口才好的求职者必然高智商和勤勉——但事实往往并非如此） 2、投影带来的沟通困难。（将自己的特点看成其他人特点的一种倾向，它能使我们对其他人的知觉产生失真） 3、沟通焦虑——在口头沟通、书面沟通、或二者兼而有之的沟通中，感到过分紧张和焦虑。 4、缺乏了解。 5、个性差异。 6、群体成员资格差异。 7、语言理解不同。 8、忽略非语言提示。 9、语法不够准确。 10、缺少沟通机会。 11、认知差异（最常见）。 12、认识上的偏见。 二十一、简述沟通链条上存在的沟通障碍？（了解） 答：1、沉长的命令传递引起沟通困难； 2、地理位置引起的沟通困难； 3、组织关系不明确带来的困难； 4、部门之间不合作带来的沟通困难； 5、建立部门王国是另一个妨碍沟通的原因； 6、场景与背景也将影响着沟通； 7、信息过载给沟通带来的困难。 二十二、简述在企业中影响有效沟通的障碍有哪些？（了解） 答：物质障碍、代码障碍、心理障碍、利益障碍、超载障碍、程序障碍、技能障碍、机制障碍。 二十三、简述发送者和接收者存在的障碍？ 答：1、发送者方面存在的障碍：信息过滤、管理风格、信息适应性。 2、接收者方面存在的障碍：选择性知觉、情绪、缺乏兴趣、缺少倾听的能力。 二十四、简述正式与非正式沟通网络及其类型？ 答：1、正式沟通网络——一般是垂直的，它遵循权力系统，并只进行与工作相关的信息沟通。 图：正式的小群体沟通网络及有效性指标： 指标链式网络（严格遵循正式的命令系统）轮式网络（把领导者作为所有群体沟通的核心）全渠道式网络（允许所有的群体成员相互之间进行积极的沟通） 速度中快快 精确性高高中 领导者的出现中高无 成员的满意度中低高 2、非正式沟通网络——常常称为小道消息的传播，它可以自由的向任何方向运动，并跳过权力等级，在促进任务完成的同时，非正式沟通满足了群体成员的社会需要。 小道消息的传播形势：单线传言链、闲谈传言链、随机传言链、积聚传言链。 二十五、简述赫兹伯格双因素理论的主要观点？ 答：“双因素理论”是赫兹伯格1966年在《工作与人性》一书中首创的“激励因素（满意）—保健因素（不满意）理论”。 保健因素与工作条件和工作环境有关，其内容包括公司的政策与管理、督导、工资、同事关系、工作环境等方面。 激励因素是指适合个人心理成长的因素，内容包括成就、赞赏、工作本身、责任感、上进心等。激励因素以工作为核心，激励因素是在工作进行时发生的，由于在工作时能得到满足，所以在工作时就可能调动内在的积极因素。 研究表明，不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，才能调动积极性。缺乏保健因素时，将带来强烈的不满，但保健因素得到满足时，并不能带来强烈的激励作用。 二十六、简述强化理论？ 答：1、“强化理论”由哈佛心理学家B-F-斯金纳提出，也叫行为修正理论。 该理论认为：可以通过对个人工作环境的专门设计，并对业绩好的加以赞扬，而对业绩差的加以惩罚，来影响人们的行为，进而激励人们不断进取。 2、强化理论是一种行为主义观点，它认为强化塑造行为，同目标设置理论相对立： 目标设置理论是一种认知观点，它假设一个人的目的指引他的行为。 强化理论认为，通过外部的强化可以塑造行为。 3、强化理论的基本观点是： A.把行为看成是由环境引起的； B.认为不必关心人们的内部认知活动，控制行为的因素是外部强化物； C.行为结束之后如果能马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。 二十七、简述强化行为的方法？ 答：1、积极强化——当一种反映伴随着愉快的事件时的一种情形。 2、消极强化——当一种反映伴随着中止或逃离不愉快事件时的一种情形。 3、惩罚——为了减少不良行为而导致的不愉快情境。 4、忽视——消除任何能够维持行为的强化物的情形。当行为不被强化时，便可能倾向于逐渐消失。 积极强化和消极强化都导致了学习，他们强化了反应，增加了其重复的可能性。 二十八、简述决策的过程？ 答：决策不是瞬息之间的行为，是一个发现问题、分析问题、解决问题的系统分析判断过程。决策过程通常包括以下步骤：找出问题、查证原因、确定决策目标、提出备选方案、选择方案、执行决策、分析执行结果。 二十九、简述群体决策的概念、过程、影响因素、优缺点？ 答：群体决策——由群体的多数成员而不是个人实行的决策行为，又称集体决策。 （组织中的许多决策，尤其是对组织的活动和人事有极大影响的重要决策，多是由群体来完成的，这些群体包括：委员会、工作队、审查组、研究小组等） （一）群体决策过程包括： 1、诊断和确定问题； 2、寻找可供选择的解决办法； 3、分析、比较、做出决策。 （二）群体决策成功的影响因素： 1、个人的控制支配。 2、小群体意识——不合理的过分追求群体内部一致性的现象和倾向，是群体凝聚力增强后可能带来的一种不良后果。 3、极化现象（极端型转移）。 （三）群体决策的优缺点： 1、优点——提供更完整的信息、产生更多的方案、提高了决策的可接受性、增加合法性。 由于群体决策有多人参加，集中了多人的知识、经验、信息，因而往往有较高的正确性；群体决策能提高群体成员对决策成败的责任感，并便于贯彻执行。 2、缺点——消耗时间、少数人统治、屈从压力、责任不清。 在决策的速度和创造性方面，则不如个人决策；在风险方面，容易出现从众行为和责任不清。 （了解）三种决策类型： 1、确定型决策——各种方案只有一种确定的结果。 2、风险型决策——决策者对未来的情况虽然无法做出肯定的判断，但在已知事件发生概率情况下所进行的决策。 3、不确定型决策——在决策中，存在着许多不可控制的因素，而且各种方案的结果又是未知的，只能靠决策者的经验判断而做出的决策。 三十、简述改善群体决策的措施？ 答：1、群体领导人要防止迫使部属接受自己偏爱的方案，要欢迎别人对自己的意见提出不同的看法，要支持和保护持异议者表达他的意见和见解。 2、在把问题交付群体进行决策讨论时，领导人不要在一开始就表示自己的倾向性意见。 3、除了有保密的必要外，要尽可能广泛征求各方面的意见，或者邀请群体外的专家来参加讨论。 4、如果需要，群体领导人可以事先指定一位成员，在讨论时，专门提出与众不同的或相反的意见，以便促使大家进一步深思熟虑，把问题考虑的更加全面。 5、当对重大问题作决策时，不要匆忙做出决策，而要设法创造一个让大家再一次深思熟虑的“第二次机会”，以便使最后做出的决策更加完善。 三十一、简述压力产生的原因？（工作原因、组织原因、其他原因） 答：（一）工作上的压力： 1、工作性质不适合个人的兴趣与能力； 2、工作环境不利于工作的顺利开展； 3、角色模糊； 4、工作岗位因素； 5、人际关系因素； 6、挫折因素。 （二）组织上的原因： 1、组织的管理方式； 2、组织结构因素； 3、组织的领导作风； 4、组织的运行周期（初创、成长、成熟、衰退）。 （三）其他因素（非工作因素）： 1、环境因素——经济环境因素；政治环境因素；技术环境因素；社会环境因素。 2、个人因素——家庭中的人际关系；家庭的经济开支；个性特点（生理条件、动机冲突、心理偏见、心理矛盾、目标期望） 三十二、简述压力缓和剂和其影响的因素？ 答：压力缓和剂——对压力的适应能力，即：受到压力时避免行为失常的能力。 影响压力缓和剂的因素有：顽强的性格、对压力的知觉判断、生理条件、过去的经验与学习。 （了解）压力的后果：生理症状（血压升高、头痛、易患心脏病）； 心理症状（不安、紧张、焦虑、易怒、情绪低落）； 行为症状（攻击、退化、固执、冷漠）。 三十三、简述缓解压力的途径（措施）？ 答：（一）员工个人减轻压力的途径： 1、科学管理时间； 2、加强体育锻炼； 3、进行放松训练； 4、扩大社交网络。 （二）组织方面减轻压力的途径： 1、加强人事遴选和工作安排； 2、设置可行的目标； 3、重新设计工作； 4、提高员工的参与决策水平； 5、加强组织沟通； 6、为员工增加身心健康项目（方案）； 7、改善人际关系； 8、改善管理制度和管理方法； 9、进行必要的心理治疗。 三十四、简述处理冲突的方法？ 答：1、第三者裁决； 2、妥协； 3、拖延； 4、和平共处； 5、压制冲突； 6、转移目标； 7、教育； 8、重组群体。 三十五、简述变革的动机？ 答：1、劳动力性质的变化； 2、技术水平的不断提高； 3、经济冲击； 4、竞争的加剧。 三十六、简述变革过程的构成要素？ 答：1、确认问题； 2、识别原因； 3、形成变革动机； 4、进行变革； 5、管理变革过渡阶段； 6、支持和评价变革。 三十七、简述变革的类型&变革的方式？（了解） 答：1、变革的类型——结构变革、技术变革、工作环境变革、人员变革。 2、变革的方式——改良式变革、激进式变革、计划式变革（理想）。 三十九、简述变革的阻力？ 答：1、个人方面的阻力：习惯性、安全性、利益性、不确定性、信息选择性、认识模糊性。 2、组织方面的阻力：相关部门的阻力、群体惯性、对部门利益的威胁、对权力关系的威胁。 变革阻力的表现形式：直接和公开的阻力、潜在或延后的阻力。 ★四十、风险型决策方法的应用： 例题：某企业为了适应市场需要，拟扩大生产能力，有如下3个方案： 1、对现有工厂进行改造；2、新建工厂；3、合同转包。其决策收益见“表1”。 要求：根据期望值标准对以上方案进行选择。 表1 市场状态高需求中需求低需求无需求 概率方案0.50.30.10.1 1、改造5025-25-45 2、新建7030-40-80 3、转包3015-10-10 解：根据以上资料，可以分别计算三种方案的期望值，期望值最大的为最优方案。计算公式： 不同方案的期望值=∑不同自然状态的概率×该状态下的收益值 方案1的收益期望值=0.5×50＋0.3×25＋0.1×（-25）＋0.1×（-45）=25.5（万元） 方案1的收益期望值=32（万元） 方案1的收益期望值=17.5（万元） 比较可以知道，方案2的收益期望值最高，故第二方案为最优方案。
组织行为学自考考试重点： 一、影响社会知觉的因素及应用： 1、 首因效应和近因效应：人du们在对他人形成印zhi象的过程中往往根据最先接受到的某些信息形成印象。相反，某些时候，人们最后所接受到信息也能左右其形成的印象。 2、 投射现象：把别人假想成和自己一样，认为自己有的特制别人也有。 3、 晕轮效应：当某一个人的某一方面得到好的(或坏的)评价后，他的其他方面也得到好的(或坏的)评价。 4、 社会刻板印象：类别化的产物，是人们对某个群体中的人形成的一种概括而固定的看法。(玻璃天花板) 5、 制约现象：是我们常常会根据某个人的品质和个性心理特征去推论与之相近的其他人也存在这种品质和个性特征。 6、 对比效应：人们的知觉往往受到参照物的影响，使知觉产生失真现象。 应用：企业形象设计;招聘面试;绩效期望;绩效评价;成就归因;印象管理及其识别 登门槛效应、门面效应、讨好技巧、做恰当的自我表露 二、态度改变的理论： 1、 态度分阶段变化理论(依从、认同、内化) 2、 认知不协调理论(逻辑的违背、文化价值的冲突、观念层次的冲突、、新旧经验的矛盾)(改变或否定一方、同时改变双方的强度、引进新的认知因素) 3、 平衡理论(人际关系的平衡因素、费力最小原则) 影响因素： 1、 态度改变情境模型(传达者->沟通信息->态度主体<-周围情境) 2、 态度改变的具体影响因素(传达者、沟通信息、态度主体、沟通背景) 改变方法： 1、 沟通影响规律的利用 2、 参照群体引导(目标管理) 3、 通过改变行为实现态度改变(过度理论) 4、 角色扮演与改变主客体相互作用方式 5、 逆反心理的避免与利用(禁果逆反=潘格拉效应 希望) 工作满意度的测量 三、内容型与过程性激励理论 内容型： 1、 Maslow需求理论：1、生理、2安全、3、友爱、4、尊重、5、自我实现 2、 Mcclelland成就激励理论：1、权力、2、成就、3、亲和 3、 Weiner归因理论：可控因素：能力、努力;不可控因素：任务难度、机遇 4、 Alderfer的ERG理论：1、生存需要(物质安全和基本生理需要)2、归属需要(社会和人际安全需要)3、发展需要(自尊和自我实现需要) 5、 Herzberg双因素论：保健因素(外因);激励因素(内因) 过程型： Vroom期望理论; Adams公平理论; Skinner强化理论 四、人际吸引的条件 1、 距离 2、熟悉 3、个人特征(才能、外貌吸引力、个性品质) 4、相似与互补 综合性人际关系改善技术：PAC技术、敏感性训练、角色扮演 五、领导理论： 1、 特质：1、天资2、主动性3、洞察力、4、自信心5、与下级关系6、决断能力7、成熟度8、性别 9、职业成就的需要10、自我实现的需要11、指挥他人的需要12、金钱的需要13、工作稳定性的需要 2、行为风格：1、领导方式：专制、民主、放任 2、参与式与指令式领导 民主与专制的对比 3、双维理论：结构与关怀、员工导向与生产导向、关心人与关心生产 3、权变：1、费德勒模型：领导和被领导、任务明确程序化、领导权力与各方面参与度 2、情境领导理论：领导与职工的关系行为、工作行为， 低、高 3、路径----目标理论：指令型、参与型、支持型、成就型自考/成考有疑问、不知道如何总结自考/成考考点内容、不清楚自考/成考报名当地政策，点击底部咨询官网，免费领取复习资料：
自考工商管理类专业属于管理学中的一个大类，是一门跨自然科学、工程科学、技术科学及人文社会科学的综合性交叉学科，考试课程包括组织行为学、企业经营战略、财务管理学、管理学原理、国际贸易理论与实务、国际贸易理论与实务、概率论与数理统计(经管类)、企业管理咨询、线性代数(经管类)等。自考本科工商管理具体考哪几科必考课：马克思主义基本原理概论、英语(二)、组织行为学、企业经营战略、财务管理学、管理学原理、国际贸易理论与实务、国际贸易理论与实务、概率论与数理统计(经管类)、企业管理咨询、线性代数(经管类)等。加考课：国际经济法概论、生产与作业管理、企业会计学、市场营销学、企业管理概论等。工商管理专业的就业方向有哪些工商管理专业是工商管理类专业的旗舰专业，是一个最具有综合性的专业，学习内容包括三大核心驱动部门——人力、财务、营销的相关知识，同时还包括三大核心职能部门——行政、法务、运营的具体应用，由此可见，自考工商管理专业的就业面还是非常广的，考生毕业后可在各类型企业、事业单位等从事相关的经济管理分析、生产管理、财务管理、人力资源管理工作。1、在政府机关从事综合管理工作，也可以考公务员；2、企业事业单位可从事人力财务、行政等部门的工作；3、各大商业银行从事柜台、大堂助理、银行管培生等职位；4、物流管理工作，特别是电子商务发展可以带动物流发展。小编整理的自考工商管理本科的内容到此结束了，针对自考的学员，可能介绍的信息还不够全面，推荐学员去对应的话题了解信息，或者关注微信查看其他方面的信息。也可以咨询24H人工在线客服！自考/成人高考有疑问、不知道如何选择主考院校及专业、不清楚自考/成考当地政策，点击底部咨询官网老师，免费领取复习资料：
2020142 工商管理（本科段） 主考学校：南京大学序号 课程代号 课程名称 学分 1 03709 马克思主义基本原理概论 4 2 03708 中国近现代史纲要 2 3 00015 英语（二） 14 4 04183 概率论与数理统计（经管类） 5 5 04184 线性代数（经管类） 4 6 00051 管理系统中计算机应用（含实践） 3+1 7 27094 管理科学 6 8 00149 国际贸易理论与实务 6 9 27092 财务管理学 6 10 00150 金融理论与实务 6 11 00151 企业经营战略 6 12 00147 人力资源管理（一） 6 13 00154 企业管理咨询 4 00321 中国文化概论 不考英语者的换考课程 5 27332 当代中国经济运行 4 00152 组织行为学 6 14 06999 毕业论文（不计学分） 学分合计 不少于73学分 说明： 关于公共政治课的调整及替代关系请参照《专业考试计划简编编写说明》（08版）第11条。 有不明白的可以问我，我也在自考。
这就是考试计划。
名词解释： 1. 组织：是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位；它建立一定的机构，成为独立的法人；它又是通过分工合作而协调配合人们行为的组织活动过程。 2. 行为：狭义的行为是指人受其生理、心理支配或客观环境的刺激而表现出能被观察到的一切外显的活动。广义的行为除上述可以直接观察到的外显行为外，还包括内隐的心理活动；广义行为的概念实际是把心理和行为统称为人的行为。 3. 组织行为学：是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。 4. 感觉：是客观事物直接作于人的感觉器官，人脑中所产生的对这些事物个别属性的反映。它也是客观事物在人的认知过程中最简单的最初的反映形式，是构成知觉和思维等复杂的高级的反映形式的基础。 5. 知觉：是在感觉的基础上，把所感觉到的客观事物的各种个别属性联系起来，在人脑中产生的对该事物各种属性的组合整体反映。 6. 社会知觉：是指主体对社会环境中有关人的知觉，包括对个人、群体和组织特性的知觉。 7. 自我知觉：是指主体对自己的心理与行为状态的知觉，通过自我知觉发现和了解自己，从而使自己的行为能更好地适应外界环境的要求。 8. 价值观：是人们对客观事物（包括人、物、事）在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效性的总评价和总看法，这是人们的一种观点和信念，是世界观的组成部分，是指导人们行为的准则。 9. 态度：是个人对某一对象所持有的评价和行为倾向。 10. 工作态度：是对工作所持有的评价与行为倾向。 11. 工作参与度：是指员工对自己工作的认可程度、投入程度，以及认为工作对自我价值实现的重要程度。 12. 个性：是个人所具有的各种心理特征和意识倾向的较稳定的有机组合。 13. 气质：是指与个人神经过程的特性相联系的行为特征。 14. 能力：是个人顺利完成某种活动所必备的心理特征。 15. 性格：是个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。 16. 控制方位论：是指个人行为能否达到某种结果靠那方面原因控制的看法。 17. 创造性行为：是指人这个主题综合各方面的信息后形成一定目标和控制或调节客体过程中产生出前所未有的并具有社会价值的新成果的一种行为。 18. 事业生涯：是指一个人一生所连续地担负的工作职业和工作职务、职位及岗位的发展道路。 19. 事业生涯的设计：是对个人今后所要从事的职业、要去的工作组织和单位、要担负的工作职务和工作职位的发展道路，作出设想和计划的过程。 20. 事业生涯的开发：是指为达到事业生涯设计所列出的各阶段的事业目标，而进行的知识、能力专业和技术的开发性（培训、教育）活动。 21. 事业生涯的管理：是指组织和职工本人对事业生涯进行设计、规划、实施和监控的过程。 22. 群体：是指为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。 23. 正式群体：是指由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。 24. 非正式群体：是那些既没有正式结构、也不是由组织确定的联盟，它们是人们为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的。 25. 角色：是指人们对某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的一系列行为模式。 26. 角色同一性：是指对一种角色的态度与实际角色行为的一致性。 27. 角色知觉：是指一个人对于自己在某种环境中应该有什么样的行为反应的认识。 28. 角色期待：是指别人认为你在一个特定的情境中应该做出什么样的行为反应。 29. 群体凝聚力：是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。是维持群体行为有效性的一种合力。 30. 群体助长（群体促进）：一个人的活动由于有别人同时参加或在场旁观，活动效率会提高，这种现象就叫群体助长或群体促进作用。 31. 社会惰化：是指一种倾向，一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。 32. 协同效应：是指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于每个物质作用的总和。 33. 正式沟通：是指组织和群体中正式的沟通过程，它是按照组织的结构和功能特性进行沟通传递的，如组织和群体的管理行为、例行的汇报、总结、工作任务分配等均属此列。 34. 群体思维：指群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价，会严重损害群体效绩。 35. 群体转移：是指讨论可选择的方案进行决策的过程，群体成员倾向于夸大自己最初的立场和观点，在某些情况下谨慎的态度占上风，形成保守转移，但在大多数情况下，容易向冒险转移。 36. 人际关系：指人们在共同活动的过程中形成的彼此之间的关系。 37. 合作：是指人们为了实现某个共同目标而进行的协同活动。 38. 竞争：是指与合作相对立的行为，人们为了各不相同的目的而进行的活动，或为了同一个目的，但在达到目的的过程中必然损害或牺牲对方的利益的行为。 指一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑他人的影响。 39. 群体间互动：是指发生在不同工作群体之间的相互影响和相互作用。 40. 冲突：定义为一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。 41. 协作：指的是冲突双方均希望满足两方利益，并寻求相互受益的结果。 42. 回避：指的是一个人可能意识到冲突的存在，但希望逃避它或抑制它。 43. 迁就：指为了维持相互关系，一方愿意作出自我牺牲。 44. 领导：是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。 45. ：是发挥主导影响力作用的人，包括个人或集体；是领导行为过程的核心，也是组织中工作关系、人际关系以及多种社会关系的中心。 46. 正式领导：是指通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。 47. 非正式领导：是指不是靠组织所赋予的职权，而是靠其自身的特长而产生的实际影响力进行的领导活动。 48. 授权：是一种特殊的权利分配形式，是指将权利和责任授予下级，使下级再一定的监督下，有相当的行动自主权。 49. 有效领导行为：是指领导的行为能适应既定的环境，并根据各种特定的情景，能作出正确的决定。 50. 满意度：是指员工希望得到的报酬与他们实际得到的报酬之间的差距。 51. 领导素质：是指自身的内在条件，即在领导过程中表现出来的气质、能力、品质等个人特征。 52. 的工作作风：是指在领导活动中比较固定和经常使用的行为方式和方法的总和。 53. 领导方式：是领导过程中、被及其作用对象相结合的具体形式。 54. 决策：是在一定的环境条件下，从若干可行的备选方案中选取实现既定目标的方案。 55. 动机：是引起某种行为，维持该行为，并将该行为导向一定目标的心理过程。 56. 目标：就是期望达到的成就和结果，也是行为的导向。 57. 激励：通过某些内部或外部刺激，是人奋发起来，驱使人去实现目标。 58. 激发力量（激发水平）M：即调动一个人的积极性，激发其内在潜力的强度。 59. 目标效价V：是指目标对于满足个人需要的价值，即目标对于个人的重要程度。 60. 期望值E：是指采取某种行为可能导致的结果和某种需要的概率，即采取某种行为对实现目标可能性的大小。 61. 公平差别阈：刚刚能使两个条件不相等的人产生公平感时的适应差别的比值。 62. 激励机制：是为了达到激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。 63. 组织结构：是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式。 64. 组织内部结构：是指组织各要素的排列组合方式，是组织各部门、各层次所建立的一种人与人及人与事的相互关系。 65. 管理幅度：就是指一个管理者能够直接指挥和监督的下属数目。 66. 管理层次：是指因管理幅度的限制而形成的组织纵向结构的等级层次。 67. 组织体制：是组织结构中各层次、各部门之间组织管理关系制度化的表现形式。 68. 企业集团：是一些有经济联系的企业为了实现共同的经营目标而在生产或经营的有关环节上联合起来的协作组织。 69. 文化：是人类群体或民族时代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。 70. 组织结构合理化：是从静态标准的角度来衡量组织行为科学化的，是指组织内部各运行要素的有效配置及其相关机制的有效发挥。 71. 组织决策体制：是指决策机构和决策人员所组成的一定的组织体系及其指定决策的基本程序和制度。 72. 组织成员的认同感：是指组织成员愿意为组织目标而奋斗的精神状态，是组织成员群体意识与群体态度的总和。 73. 解冻：是指激励个体或群体改变原有的态度，即改变原有的习惯或传统，接受新的观念和思想。 74. 改变：是指通过对认同和内在化等方式，使成员形成新的态度并接受和学会新的行为。 75. 冻结：是指用必要的强化方法使所期望的新态度和新行为融合成为成员个人品德中永久部分的过程。 76. 突破式变革：指领导用的决心和魄力对重大的变革要求一步到位，定期内必须按时完成变革。 77. 渐进式变革：是指利用足够的时间分步骤地逐渐推进变革并最终达成变革目标。 78. 管理模式：是指从管理思想、管理理论、管理原则、组织结构（包括职能结构、部门结构、责权结构）、运行机制及运行方式，到管理技法、管理工具的整个管理体系的总称。 79. 组织文化：通常是指在狭义的组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，实质上是一个组织在长期发展过程中，把组织成员结合再一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。
这篇《2014自考组织行为学考试大纲创造性行为的培养与开发》是 为大家整理的，希望对大家有所帮助！！！ 一、学习目的和要求 通过本章的学习，要掌握创造性行为的概念和创造性行为的特点与类型，正确理解培养和开发创造性行为的意义、掌握具有创造性行为人员的主观特征和自我培养方法，要明确开发创造性行为应具备的客观环境。 二、课程内容 第一节创造性行为的特点和类型 （一）创造性行为的概念 创造性行为的含义：创造性行为，是指人这个主体综合各方面的信息后所形成一定目标和控制或调节客体过程中产生出前所未有的并且有社会价值的新成果的一种行为。创造性行为的产生，主要取决于人们内在的主观特征和外部的客观环境两方面的因素。 （二）创造性行为的特点 1.首创性； 2.有用性； 3.适应性； 4主动性 （三）创造性行为的类型 1.科学发现型创造性行为； 2.技术发明型创造性行为； 3.艺术塑造型创造性行为； 4.组织管理型创造性行为。 第二节创造性行为应成为新世纪组织行为的主旋律 （一）企业与任何类型的组织的生存和发展都要创造性行为 1.社会主义市场经济条件下的企业和任何组织面临各种资源、市场、人才等方面更为激烈的竞争，为了在竞争中求生存和发展，就需要不断的创造性。 2.经济全球化的今天，企业和各类组织要在国际市场竞争中取胜，不能单靠体力的拼搏和积极性的发挥，而且还靠人的创造性的开发产生创造性行为。 3.企业的发展变化，靠人的积极性的发挥只能引起量的变化，而靠人的创造性的开发却能引起质的飞跃。 （二）改革开放需要创造性行为 改革开放本身就是做前人未做过的事，这就是一种创新行为，因此就需要摸索，创新才能走出一条新路子。 （三）为把中国建成更为富强的社会主义现代化国家，加速提高我国在全球的综合国力的竞争能力，需要创造性行为。 创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。 （四）人类历史的发展需要创造性行为 人类是不断进步的，创新行为是不断涌现的。一部人类的文明史，实际就是一部创新史。 第三节创造性行为人员的主观特征的自我培养和测量 （一）主观特征的自我培养 1.树立明确的目标和宏伟的志向； 2.善于发现问题； 3.勤于思考； 4.富于灵活性； 5.善于应用； 6.怀有好奇心； 7.充满自信； 8.坚持独立思考； 9.勇于坚持到底。 （二）创造性潜能的测量 1.RAT和TTCT测量法； 2.测量的效果； 3.培训的效果。 第四节开发创造性行为应具备的客观环境 （一）家庭环境 1.从家庭教育方面来看； 2.从家庭气氛来看； 3.从人际关系特别是夫妻关系上来看。 （二）学校环境，传统教育方式如何改变为现代的教育方式。 （三）组织环境。 1.要有一种激励人勇于创新的机制； 2.要有全力支持创新的领导； 3.要有和谐的人际关系；· 4.要有合理的群体结构； 5.要有良好的信息沟通； 6.要有相对分权的组织结构。 （四）社会环境 三、考核知识点 （一）创造性行为的概念 （二）创造性行为的特点 （三）创造性行为的类型 （四）研究创造性行为的意义 （五）创造性行为人员的主观特征与自我培养及测量 （六）开发创造性行为应建应的客观环境 四、考核要求 （一）创造性行为的概念 1.识记：创造性行为的含义。 2.领会：创造性行为的产生所取决的因素。 （二）创造行为的特点与类型 1.识记：创造性行为的特点。 2.领会：创造性行为的类型。 （三）研究创造性行为的意义 1.领会：研究创造性行为的重要性与紧迫性。 2.应用：联系实际试论当今研究创造性行为的意义作用。 （四）创造性行为人员的主观特征自我培养测量 1.识记：创造性人员主观特征的自我培养。 2.领会：（1）创造性人员观特征的测量方法；（2）测量和培训的效果。 （五）开发创造性行为应建立的客观环境 1.领会：开发创造性行为应建立哪些客观环境。 2.应用：联系我国实际试论创造性行为的培养与开发。
考虑到成人自考的特点，这个标准还只相当于全日制普通高校同类专业本、专科生结业水平的标准。因此，自学考试的每套试题必须体现这个标准，也就是说要达到这个标准规定的难度和深度。应当说，这个标准既符合于自学考试培养和选拔人才的规格要求，同时也体现了自学考试的特点。具体反映这个标准的就是考试大纲。命题深度、难度就是按大纲的要求来确定的。
名词解释： 1. 组织：是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位；它建立一定的机构，成为独立的法人；它又是通过分工合作而协调配合人们行为的组织活动过程。 2. 行为：狭义的行为是指人受其生理、心理支配或客观环境的刺激而表现出能被观察到的一切外显的活动。广义的行为除上述可以直接观察到的外显行为外，还包括内隐的心理活动；广义行为的概念实际是把心理和行为统称为人的行为。 3. 组织行为学：是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。 4. 感觉：是客观事物直接作于人的感觉器官，人脑中所产生的对这些事物个别属性的反映。它也是客观事物在人的认知过程中最简单的最初的反映形式，是构成知觉和思维等复杂的高级的反映形式的基础。 5. 知觉：是在感觉的基础上，把所感觉到的客观事物的各种个别属性联系起来，在人脑中产生的对该事物各种属性的组合整体反映。 6. 社会知觉：是指主体对社会环境中有关人的知觉，包括对个人、群体和组织特性的知觉。 7. 自我知觉：是指主体对自己的心理与行为状态的知觉，通过自我知觉发现和了解自己，从而使自己的行为能更好地适应外界环境的要求。 8. 价值观：是人们对客观事物（包括人、物、事）在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效性的总评价和总看法，这是人们的一种观点和信念，是世界观的组成部分，是指导人们行为的准则。 9. 态度：是个人对某一对象所持有的评价和行为倾向。 10. 工作态度：是对工作所持有的评价与行为倾向。 11. 工作参与度：是指员工对自己工作的认可程度、投入程度，以及认为工作对自我价值实现的重要程度。 12. 个性：是个人所具有的各种心理特征和意识倾向的较稳定的有机组合。 13. 气质：是指与个人神经过程的特性相联系的行为特征。 14. 能力：是个人顺利完成某种活动所必备的心理特征。 15. 性格：是个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。 16. 控制方位论：是指个人行为能否达到某种结果靠那方面原因控制的看法。 17. 创造性行为：是指人这个主题综合各方面的信息后形成一定目标和控制或调节客体过程中产生出前所未有的并具有社会价值的新成果的一种行为。 18. 事业生涯：是指一个人一生所连续地担负的工作职业和工作职务、职位及岗位的发展道路。 19. 事业生涯的设计：是对个人今后所要从事的职业、要去的工作组织和单位、要担负的工作职务和工作职位的发展道路，作出设想和计划的过程。 20. 事业生涯的开发：是指为达到事业生涯设计所列出的各阶段的事业目标，而进行的知识、能力专业和技术的开发性（培训、教育）活动。 21. 事业生涯的管理：是指组织和职工本人对事业生涯进行设计、规划、实施和监控的过程。 22. 群体：是指为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。 23. 正式群体：是指由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。 24. 非正式群体：是那些既没有正式结构、也不是由组织确定的联盟，它们是人们为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的。 25. 角色：是指人们对某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的一系列行为模式。 26. 角色同一性：是指对一种角色的态度与实际角色行为的一致性。 27. 角色知觉：是指一个人对于自己在某种环境中应该有什么样的行为反应的认识。 28. 角色期待：是指别人认为你在一个特定的情境中应该做出什么样的行为反应。 29. 群体凝聚力：是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。是维持群体行为有效性的一种合力。 30. 群体助长（群体促进）：一个人的活动由于有别人同时参加或在场旁观，活动效率会提高，这种现象就叫群体助长或群体促进作用。 31. 社会惰化：是指一种倾向，一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。 32. 协同效应：是指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于每个物质作用的总和。 33. 正式沟通：是指组织和群体中正式的沟通过程，它是按照组织的结构和功能特性进行沟通传递的，如组织和群体的管理行为、例行的汇报、总结、工作任务分配等均属此列。 34. 群体思维：指群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价，会严重损害群体效绩。 35. 群体转移：是指讨论可选择的方案进行决策的过程，群体成员倾向于夸大自己最初的立场和观点，在某些情况下谨慎的态度占上风，形成保守转移，但在大多数情况下，容易向冒险转移。 36. 人际关系：指人们在共同活动的过程中形成的彼此之间的关系。 37. 合作：是指人们为了实现某个共同目标而进行的协同活动。 38. 竞争：是指与合作相对立的行为，人们为了各不相同的目的而进行的活动，或为了同一个目的，但在达到目的的过程中必然损害或牺牲对方的利益的行为。 指一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑他人的影响。 39. 群体间互动：是指发生在不同工作群体之间的相互影响和相互作用。 40. 冲突：定义为一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。 41. 协作：指的是冲突双方均希望满足两方利益，并寻求相互受益的结果。 42. 回避：指的是一个人可能意识到冲突的存在，但希望逃避它或抑制它。 43. 迁就：指为了维持相互关系，一方愿意作出自我牺牲。 44. 领导：是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。 45. ：是发挥主导影响力作用的人，包括个人或集体；是领导行为过程的核心，也是组织中工作关系、人际关系以及多种社会关系的中心。 46. 正式领导：是指通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。 47. 非正式领导：是指不是靠组织所赋予的职权，而是靠其自身的特长而产生的实际影响力进行的领导活动。 48. 授权：是一种特殊的权利分配形式，是指将权利和责任授予下级，使下级再一定的监督下，有相当的行动自主权。 49. 有效领导行为：是指领导的行为能适应既定的环境，并根据各种特定的情景，能作出正确的决定。 50. 满意度：是指员工希望得到的报酬与他们实际得到的报酬之间的差距。 51. 领导素质：是指自身的内在条件，即在领导过程中表现出来的气质、能力、品质等个人特征。 52. 的工作作风：是指在领导活动中比较固定和经常使用的行为方式和方法的总和。 53. 领导方式：是领导过程中、被及其作用对象相结合的具体形式。 54. 决策：是在一定的环境条件下，从若干可行的备选方案中选取实现既定目标的方案。 55. 动机：是引起某种行为，维持该行为，并将该行为导向一定目标的心理过程。 56. 目标：就是期望达到的成就和结果，也是行为的导向。 57. 激励：通过某些内部或外部刺激，是人奋发起来，驱使人去实现目标。 58. 激发力量（激发水平）M：即调动一个人的积极性，激发其内在潜力的强度。 59. 目标效价V：是指目标对于满足个人需要的价值，即目标对于个人的重要程度。 60. 期望值E：是指采取某种行为可能导致的结果和某种需要的概率，即采取某种行为对实现目标可能性的大小。 61. 公平差别阈：刚刚能使两个条件不相等的人产生公平感时的适应差别的比值。 62. 激励机制：是为了达到激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。 63. 组织结构：是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式。 64. 组织内部结构：是指组织各要素的排列组合方式，是组织各部门、各层次所建立的一种人与人及人与事的相互关系。 65. 管理幅度：就是指一个管理者能够直接指挥和监督的下属数目。 66. 管理层次：是指因管理幅度的限制而形成的组织纵向结构的等级层次。 67. 组织体制：是组织结构中各层次、各部门之间组织管理关系制度化的表现形式。 68. 企业集团：是一些有经济联系的企业为了实现共同的经营目标而在生产或经营的有关环节上联合起来的协作组织。 69. 文化：是人类群体或民族时代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。 70. 组织结构合理化：是从静态标准的角度来衡量组织行为科学化的，是指组织内部各运行要素的有效配置及其相关机制的有效发挥。 71. 组织决策体制：是指决策机构和决策人员所组成的一定的组织体系及其指定决策的基本程序和制度。 72. 组织成员的认同感：是指组织成员愿意为组织目标而奋斗的精神状态，是组织成员群体意识与群体态度的总和。 73. 解冻：是指激励个体或群体改变原有的态度，即改变原有的习惯或传统，接受新的观念和思想。 74. 改变：是指通过对认同和内在化等方式，使成员形成新的态度并接受和学会新的行为。 75. 冻结：是指用必要的强化方法使所期望的新态度和新行为融合成为成员个人品德中永久部分的过程。 76. 突破式变革：指领导用的决心和魄力对重大的变革要求一步到位，定期内必须按时完成变革。 77. 渐进式变革：是指利用足够的时间分步骤地逐渐推进变革并最终达成变革目标。 78. 管理模式：是指从管理思想、管理理论、管理原则、组织结构（包括职能结构、部门结构、责权结构）、运行机制及运行方式，到管理技法、管理工具的整个管理体系的总称。 79. 组织文化：通常是指在狭义的组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，实质上是一个组织在长期发展过程中，把组织成员结合再一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。
考虑到成人自考的特点，这个标准还只相当于全日制普通高校同类专业本、专科生结业水平的标准。因此，自学考试的每套试题必须体现这个标准，也就是说要达到这个标准规定的难度和深度。应当说，这个标准既符合于自学考试培养和选拔人才的规格要求，同时也体现了自学考试的特点。具体反映这个标准的就是考试大纲。命题深度、难度就是按大纲的要求来确定的。