【自考快速报名和免费咨询： 】 一、忘记自学考试管理系统登录密码如何找回? 考生忘记本人自学考试管理系统登录密码的，可通过自学考试管理系统自带的密码找回功能自行找回密码。如因更换手机号码等原因无法找回的，可联系当地自学考试办公室协助找回密码。 二、自学考试报考对年龄、学历是否有要求? 根据《广东省自学考试实施细则》，凡在广东省境内居住和工作的中华人民共和国公民，不受性别、年龄、民族、种族和已受教育程度限制，均可按规定参加自学考试。港澳和台湾同胞、海外侨胞及外籍人士均可参加我省自学考试。 三、自学考试不合格的课程能否参加下一次考试? 根据《广东省自学考试实施细则》第二十条规定，考试不及格者不予补考，可参加该课程下一次的考试。 四、如何获取当次自学考试的准考证? 当次考试开始前10天考生可登录广东省自学考试管理系统或通过省考办公布的其他途径自行打印准考证。准考证须用普通A4纸打印，严禁擅自涂改。 五、自学考试每年安排几次报名报考? 目前，广东省自学考试每年安排3次考试，分别定在1月、4月和10月，报名报考的具体安排会在省教育考试院官网公布。 六、残疾考生参加自学考试如何申请合理便利? 残疾考生参加自学考试需考试机构在考试期间提供合理便利的，应在报考课程前持本人身份证、第二代及以上《中华人民共和国残疾人证》向当地市考办提出正式书面申请。 七、广东省自学考试收费标准是多少? 根据《关于调整我省成人高考和自学考试收费标准的复函》(粤价函〔2008〕352号)，我省自学考试费标准为每科37元。 八、自学考试实践性学习环节考核成绩如何查询? 根据《关于做好2019年我省自学考试实践考核开考安排汇总和成绩上报工作的通知》(粤考办〔2018〕31号)，省考办一般在6月、12月分别集中向考生公布上半年和下半年实践考核成绩。考生可通过广东省自学考试管理系统(http://www.eeagd.edu.cn/selfec/)及省教育考试院公布的其他途径查询考核成绩。已完成实践考核但未能查询到成绩的考生，请径向相关主考学校咨询。 九、考生报考自学考试，登录广东省自学考试管理系统，发现没有本人相片，无法报考，怎么办? 根据《关于加强我省高等教育自学考试考生信息采集工作的通知》，在自学考试管理系统中没有照片的准考证号将无法报考自学考试。考生应及早到当地自考办办理补齐照片等考籍信息变更事宜，以免影响报考。 以上是“2022年广东省自考常见问题（二）”简要介绍，我希望帮助那些想在广东参加考试的考生。想了解广东自检结果查询、广东自检学士学位、广东本科自检、广东自检答案、广东准备复习、相关信息等，广东自检网络将继续更新。自考有疑问、不知道如何总结自考考点内容、不清楚自考报名当地政策，点击底部咨询官网，免费领取复习资料：
总则 第一条 为了加强自学考试的管理工作，根据（高等教育自学考试暂行条例）的要求，特制订本办法。 第二条 本办法适用于高等、中等专业教育自学考试，认定学历和考核验收考试及自学考试专业证书的考试。 报名与考试 第三条 应考者须在规定的报名日期内，到户口所在地自学考试机构办理报名手续。 首次报名的应考者，除特殊规定的专业外，须持工作证、户口薄和居民（军人）身份证报名。报考高等教育自学考试本科段的应考者，还须持有本人专科毕业证等学历证件。 第四条 凡属部门委托开考、认定学历、考核验收考试的，均由业务部门或被考核验收单位负责办理报名。 第五条 应考者凭准考证参加考试。 第六条 课程考试分为理论知识考试和实践性环节考核两种。 理论知识考试采用百分制记分。有关实践性环节的考核包括课程实验、实习、外语（听、说部分）和毕业设计（论文）等，均按五级制（优秀、良好、中等、及格、不及格）记分。 第七条 课程考试合格者，由省、自治区、直辖市高等教育自学 考试委员会（以下简称 “省考委”）发给单科合格证书，并按规定计算学分。不合格者，不进行补考，可参加下一次该门课程的考试。转专业、转考、停和寄考。 第八条 应考者要求转专业，必须根据学用一致的原则从严掌握。 转专业应在报名前由本人提出申请，填写“转专业申请表”，经县（区）、地（市）自学考试机构审核同意后，报省考委批准。 第九条 应考者因户口迁移或工作变动需要转移地区参加考试的，应按当地规定办理转考手续。 第十条 跨省转考者，在转入省无原报考专业的，经转入省考委同意后，可报考相近专业参加考试。 第十一条 经全国考委批准停考的专业，在籍应考者报考相适专业；没有相近专业的，可重新选择专业。 第十二条 凡经同意转专业、转考的应考者，其原考试合格课键与新报专业课程同名，且学分要求高于新报专业课程或相同的可准予免考。 第十三条 转专业、转考后，原准考证作废，重发新证。 第十四条 应考者长期（一年以上）在外省工作，难以返回本省玲加考试的，经外省考委同意，可以办理寄考手续参加考试。 第十五条 外省考委应将寄考者合格试卷和单科合格证书的副键寄回原省考委。 毕业 第十六条 应考者完成规定课程的考试和考核，并取得合格成绩，经思想品德鉴定符合要求者，由省考委和主考学校共同签署颁发毕业证书。 第十七条 思想品德鉴定；在职人员由所在单位负责，非在职人银由所在街道办事处或乡人民政府负责。本文转载链接：|更多
组织结构的设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标,设计或变革组织的结构体系的工作. 设计组织结构应遵循以下基本原则：（1）有效性原则；（2）分工与协作原则；（3）权责利对等原则；（4）分级管理原则；（5）协调原则；（6）弹性结构原则.
1、任务目标原则：是指企业组织结构的设计必须以企业的战略任务和经营目标为依据和出发点，并以实现企业战略任务和经营目标为最终目的。这一原则是企业组织结构设计总的指导原则，指明了企业组织结构设定的出发点和归宿。 2、专业分工与协作原则：分工要适当，加强协调和配合。 3、指导统一原则：机构设定应当保证行政命令和生产经营指挥的集中统一，这是企业组织结构设计的基本原则，也是社会化大生产提出的客观要求。 4、有效管理幅度原则：管理幅度是指一名主管人员直接指挥的下级人员的人数。有效管理幅度是指主管人员直接指挥下级人员的恰当数量。 5、责权利相结合的原则：是使企业中每个职位或岗位上的职责、职权、经济利益统一起来，形成责权利相一致的关系。 6、集权与分权相结合的原则：是指企业决策的集中化与分散化。集中化是指企业高层保留较多较大的决策权，中层和基层只有较少和较小的决策权，分散化则相反，即企业高层只保留较少的重大决策权，而把较多和较大的决策权授予中层和基层。 7、稳定性和适应性相结合的原则：稳定性是指组织抵抗干扰，保持其正常执行规律的勈 适应性是指组织调整执行方式，以保持对内外环境变化的适应能力。 8、精简机构的原则：是指部门、人员、管理层次能减则减，办事程度和规章制度力求简单明了。
八大原则: 1、管理明确原则。即避免多头指挥和无人负责现象； 2、职责权对等原则。 3、有效管理幅度原则。即管理人员的直接下级人数应在一定范围内。 4、灵活性原则。即能够对外部环境变化作出适应的调整和变化。 5、客户导向原则。应保证组织执行有利于为客户创造价值。 6、执行和监督分设原则。 7、专业分工和协作的原则。即兼顾专业效率和组织目标统一性。 8、精干、高效原则。在保证任务完成的前提下，做到机构精干、人员精简。
1．任务目标原则 组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标，体现一切设计为目标服务的宗旨 2．分工协作原则 一家现代企业无论设定多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该是分工协作的关系，也就是说企业中有管财务的，有管人力资源的，有做后勤保障的，还有主导业务流程中各个环节的部门。因此，把握好分工协作原则对于现代企业来说至关重要。 3．统一指挥原则 无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理和总裁的统一指挥下工作。 4.合理管理幅度原则 每一个部门、每一位领导人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，无暇顾及；管理幅度太小，可能没有完全发挥作用。所以在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的管理幅度。 5．责权对等原则 设定的部门或单位有责任，就应该使其拥有相应的权力。如果没有对等的权力，根本无法完成相应的职责。所以责和权应该对等。 6．集权和分权原则 在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。 7．执行部门与监督部门分设原则 例如财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部专门监督财务部。执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。 8．协调有效原则。 组织方案的设计应遵循协调有效的原则，而不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。
一、组织结构设计原则 （一〕 组织结构设计的步骤 组织结构设计的任务是：要求能简单而明确地指出各岗位的工作内容、职责与权力、以及与组织中其他部门和岗位的关系，要求明确担任该岗位工作者所必需具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。因此，组织结构设计的步骤一般可以分为四步： 1．岗位的形成。通过对组织目标的分析，明确组织任务，并且通过对任务的分解和综合，形成为完成任务所需的最小的组织单位，即岗位。明确每个岗位的任务范围、岗位承担者的责职权利以及应具备的素质要求等。所以，设计一个全新的组织结构需要从下而上进行。 2．部门划分。根据各个岗位所从事的工作内容的性质以及岗位务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个岗位组合成被称为"部门"的管理单位。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标准也可能会不断调整。 3．机构设计和组织形式。每个组织都需要一个组织结构，它是在岗位形成和部门设计的基础上，根据组织内外能够获取的人力资源，对初步设计的部门和岗位进行调整，并平衡各部门、各岗位的工作量，以使组织机构合理。一个组织的结构可以采用不同的形式清楚地加以表达，这些组织形式可以按模式进行选择。 4，档案。档案是采用合适的表达方法对机构组织所作的书面表达。主要型别有：组织机构图、岗位责任书、岗位人员分配图和显示岗位和部门在完成总任务方面所占份额的职能图。 （二〕组织设计的原则 组织所处的环境，采用的技术、制定的战略、发展的规模不同， 所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则。组织设计应该遵循的原则，可归纳为以下四点： 1．系统整体原则 系统整体原则是组织的本质决定的。组织作为一个开放系统，随着科学技术和商品经济的迅速发展，与外界联络越来越广泛频繁。因此要按系统开放原则，深入研究政治环境、经济环境、资源环境、社会环境、技术环境等对企业的影响，设计出开放型的组织系统，提高对环境的适应能力和应变能力。 有组织的集体之所以比个人力量大，就在于个体经过相互联络而结合成为一个整体。因此，运用系统原理来研究要素之间的联络，确保组织整体目标实现，是组织设计时必须遵循的基本原则。这一原则主要体现在以下几个方面： （l）结构完整。组织如同一部机器，只有结构完整才能产生必要的功能。 （2）要素齐全。管理组织没有要素或要素不全不能构成系统，但并不是越多越好。组织系统一般包括以下要素：①人员。这是首要的起主导作用的要素。②岗位和职务。即明确系统中每一个人所处的位置以及相应的职务，形成不同层次的职务结构。③权力和责任。即规定每一岗位和职务所拥有的权力和承担的责任，以达到指挥、协调和控制的目的。防止由于机构重叠、职责不明和副职过多而降低管理效能。④资讯。组织系统内的联络主要靠资讯联络，能否保持资讯畅通无阻是组织设计时应考虑的重要因素。以上这些要素，彼此是紧密联络相互影响的。组织设计时要统筹考虑，做到事事有人管，人人有事干。 （3）确保目标。目标是一切管理活动的出发点和落脚点。应按目标要求进行组织设计，即根据目标建立或调整组织结构，按各部门各岗位职务的职能要求确定管理人员的工作量及其应具备的素质，然后连选符合前述要求的人员。这样就把企业目标与每一个职工联成整体网路，能较好地防上因人设事、人浮于事和不称职现象。上述过程还说明，满足目标需求的人员数量是一个变数，它与工作量大小和人员素质有关，同样的工作量，素质提高了，人员应及时精减；反之则需增加。 2．统一指挥原则 统一指挥原则是组织管理的一个基本原则。它虽然源于军事组织，但对现代管理组织也有普遍指导意义。统一指挥原则是建立在明确的权力系统上的。权力系统依靠上下级之间的联络所形成的指挥链而形成。指挥链即指令资讯和资讯反馈的传递通道。为确保统一指挥，应当注意以下几点： （1）指挥链不能中断。管理组织的指挥链如同人的血液回圈系统，靠它来统一全体人员的思想和行动，为实现共同的管理目标而努力。中断了指挥链，就会造成指令无法贯彻，资讯无法反馈，整个组织陷于瘫痪无 *** 状态。 （2）切忌多头领导。组织设计时必须考虑总体协调，以保证统一指挥，即命令的统一性与有效性。多头领导必然政出多门，容易出现矛盾，使下级疲于应付甚至无所适从，严重影响工作效率。 （3）不能越级指挥。为了保证指挥链的完整，在通常情况下，上级对下级的指挥应逐级进行。组织设计时，要明确各层机构不同人员的职责许可权。各级做各级该做的事，这样才能有效地发挥组织效应。越级指挥的后果必然是：一方面浪费了领导者的时间与精力，另一方面又会挫伤下属的积极性和责任感。当然，也应当明确：上级对下级不越级指挥，但可以越级检查工作；下级对上级，不越级请示，但可以越级反映情况。 3．权责对应原则 权责对应原则也是组织管理的一项极为重要的原则。但实际上在组织中，权责分离的现象是屡见不鲜的，如有权无责、有责无权。权大责小、责大权小等。理论研究和实践经验都证明，权责不对应对管理组织的效能损害极大。有权无责（或权大责小）容易产生瞎指挥、滥用权力的官僚主义；有责无权（或责大权小）会严重挫伤工作人员的积极性。两者都会使组织失去活力。权责对应主要靠科学的组织设计，要深入研究管理体制和组织结构，建立起一套完整的岗位职务和相应的组织法规体系。在组织执行过程中，要解决好授权问题，在布置任务时，应当把责任权力以及上面能提供的条件一并说清，防止责权分离而破坏系统的效能。 4．有效管理幅度原则 组织设计时必须着重考虑组织执行中的有效性，即管理层次与管理幅度的问题。管理层次是指管理系统划分为多少等级。管理幅度是指一名上级主管人员直接管理的下级人数。管理层次决定组织的纵向结构，管理幅度则体现了组织的横向结构。显然，两者呈反比关系。管理幅度是一个比较复杂的问题，影响因素很多，弹性很大。它与主管者个人的性格气质、学识才能、体质精力、管理作风、授权程度以及被管理者的素质密切相关。此外，还与职能难易程度、工作地点远近、工作相似程度，以及新技术应用情况等客观因素有关。因而，管理幅度要根据具体情况而定。管理组织按其层次和幅度的关系，可分为管理层次多，幅度小的高型结构和管理层次少，幅度大的扁平结构，这两种结构各有利弊。高型结构，其优点是管理严密，分工明确，上下级容易协调；其缺点是层次一多，管理费用增加，资讯沟通时间延长，不利于发挥下属人员的创造性。扁平结构则相反，由于层次少幅度大，其优点是管理费用较低，资讯交流速度快，有利于发挥下级的主动性；其缺点为难以严密监督下级工作和上下级、同级协调工作量增多。在决定采用哪种结构时，应分析以下因素： （1）工作任务的相似程度：工作任务越相似，管理幅度越可能加大，即宜采用扁平结构，减少管理层次。反之，则宜采用高型结构。 （2）工作地点远近：管理系统各工作地点较接近，可以加大管理幅度，采用扁平结构。反之，则采用高型结构。 （3）下属人员水平：人员整体素质较差，思想水平较低，工作缺乏经验，应缩小管理幅度，加强对下属的直接指导，采用高型结构。若下属工作自觉性高，能力强，可采用扁平结构。 （4）工作任务需要协调的程度：管理系统各部门的协调难度大，应减少管理幅度，采用高型结构。反之，则可用扁平结构。 （5〕资讯沟通：资讯沟通良好宜采用扁平结构，随着资讯科技的发展，可以大大减少管理层次。 5、因事设职与因人设职相结合的原则 组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即"事事有人做"，而非"人人有事做"。因此，组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。但这并不意味着组织设计中可以忽视人的因素，忽视人的特点和人的能力。组织设计过程中必须重视人的因素，这是多方面的要求： （1〕组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构。在那种情况下，我们也许可以不考虑人的特点。但是，在通常情况下，我们遇到的实际上是组织的再设计问题。随着环境、任务等某个或某些影响因素的变化，重新设计或调整组织的机构与结构，这时就不能不考虑到现有组织中现有成员的特点，组织设计的目的就不仅是要保证"事事有人做"，而且要保证"有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作"。 （2〕组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总是能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员的。如同产品的设计，不仅要考虑到产品本身的结构合理，还要考虑到所能运用的材料的质地、效能和强度的限制一样，组织机构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现有人力资源的特点。 〔3〕任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。人之所以参加组织，不仅有满足某种客观需要的要求，而且希望通过工作来提高能力、展现才华、实现自我的价值。现代社会中的任何组织，通过其活动向社会提供的不仅是某种特定的产品或服务，而且是具有一定素质的人。可以说，向社会培养各种合格有用的人才是所有社会组织不可推卸的社会责任。为此，组织的设计也必须有利于人的能力的提高，必须有利于人的发展，必须考虑到人的因素。 组织架构设计的原则: 1、管理明确原则。避免多头指挥和无人负责现象； 2、职责权对等原则。 3、有效管理幅度原则。即管理人员的直接下级人数应在一定范围内。 4、灵活性原则。即能够对外部环境变化作出适应的调整和变化。 5、客户导向原则。应保证组织执行有利于为客户创造价值。 6、执行和监督分设原则。 7、专业分工和协作的原则。即兼顾专业效率和组织目标统一性。 8、精干、高效原则。在保证任务完成的前提下，做到机构精干、人员精简
组织结构设计后的实施要则 为了使组织机构形成一个系统整体，有效、顺利、合理地发挥作用，需要知道组织工作的实施原则。 (一)管理系统一元化原则 一个管理人员所能指挥、监督的人数是有限的。管辖人数的多少应根据下级的分散程度、完成工作所需要的时间．工作内容、下级的能力、上级的能力、标准化程度等条件来确定。一般来说，从事正常日常工作，可管辖15～30人；从事内容多变、经常需要做出决定的工作，可管辖3～7人。 (二)明确责任和许可权的原则 1．责任和许可权的定义。所谓责任就是指必须完成与职务相称的工作义务。所谓许可权就是在完成职责时可以在一定限度内(有时未经上级允许)自由行使的权力。责任是完成工作的质量和数量的程度，许可权则是完成工作职责时，应采用什么方法、手段或途径去实现目标。责任与许可权是相互联络、相互制约的，不应授予不带许可权的责任，也不应行使没有责任的许可权。为了履行职务，必须明确每个人应负的责任，同时也必须授予其应有的许可权。 2．明确责任和许可权。管理人员(上级)应尽可能把责任委托给下属，并向其授予所需的许可权，这种组织就有灵活性，有利于下属主观能动性的发挥。当然上级也要注意，即使已把责任和许可权交付给了下属，也应当承担“监督、指导、检查”的责任，不能一推了之。 (三)优先组建管理机构和配备人员的原则 组织机构应优先物色管理人员。建立组织机构时，为了达到目标，要确定工作岗位的要求，并确定合适的管理人选。 (四)分配职责的原则 各级主管在分配工作划分职责范围时，必须避免重复、遗漏、含糊不清等情况的出现。同时还应做到：将相同性质的工作归纳起来进行分析；分配工作要具体、明确；每一项工作不要分得过细，令许多下属一起承担；量材施用，任人唯贤；经常检查，抬遗补缺，以防止出现工作上缺口。
首先我看不到组织架构图。因为没有悬赏，只说我个人思路。 讨论1-2问，根据公司战略和外部市场需求来确定市场部有无。 2，组织架构确定后，然后就是部门职责和授权体系。用这两个方向去平衡部门分配不清的情况。 讨论框架，1-2问，案例中出现的管理问题的话就是从管理学中几个模组进行思考就行，战略，组织，领导，人力资源等等。 3问，比较简单。组织问题的话，就是组织机构不明确，职责不清，权责体系不明之类的。 4问，不同问题有不同的模组，也有不同的工具，组织有组织设计，组织优化，可上网查查流程，有很多。
1、有效性原则 2、民主性管理 3、管理幅度和跨度合理性原则 4、权责对等性原则 现在一般都是直线职能制组织结构，职能制很少用了
2012年4月自考管理学原理试题及参考答案(网络版)一、单项选择题1.管理的主体是(B)A.战略 B.管理者 C.员工 D.信息2.行为科学理论认为，人是(D)A.经济人， B.自我实现人 C.复杂人 D.社会人3.在企业文化的三个层次中，从根本上支配企业及职工行为倾向的企业文化是指(B)A.表层 B.深层 C.中层 D.高层4.计划工作的核心是(A)A.决策 B.制定目标 C.拟定方案 D.配置资源5.目标管理适合于管理(A)A.管理者 B.一般员工 C.组织 D.工作6.能够找到最优方案的决策属于(B)A.满意决策 B.理性决策C.有限理性决策 D.合理决策7.下列哪一项因素不利于企业实现组织的分权(D)A.组织规模很大 B.活动具有一定的分散性C.高层对低层的决策控制程度低 D.企业内部政策具有统一性8.对于规模较小、任务单一且人员较少的组织，一般适宜于采用(B)A.职能型的组织结构形式 B.直线型的组织结构形式C.事业部型的组织结构形式 D.矩阵型的组织结构形式9.现代大公司广为采用的组织形式是(D)A.直线制 B.职能制 C.直线职能制 D.事业部制10.面向过程的组织变革，主要是打破(B)A.部门界限 B.职能堡垒 C.纵向层次 D.沟通障碍11.某组织中设有一管理岗位，连续选任了几位干部，结果都是由于难以胜任岗位要求而被中途免职。从管理的角度来看，出现这一情况的根本原因最有可能的是(C)A.组织设计上没有考虑命令统一的原则B.管理部门选聘干部上没有找到合适人选C.组织设计忽视了对干部的特点与能力要求D.组织设计没有考虑到责权对应的原则12.让管理者全面了解组织的不同工作，得到不同经验，有助于培养管理人员的方法是(B)A.理论培训 B.职务轮换 C.提升 D.辅导13.控制工作的实质是(C)A.纠正偏差 B.衡量成效 C.信息反馈 D.拟定标准14.在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，这种预算是(A)A.零基预算 B.投资预算 C.财务预算 D.运营预算15.面向供应市场，支持产品和服务的协同设计、协同供应、供方与组织的协同计划的信息系统是指(D)A.人力资源 B.物流 C.客户关系管理D.财务二、多项选择题16.学习研究管理学的一般方法有(CDE)A.比较法 B.因果分析法 C.系统方法D.唯物辩证法 E.理论联系实际方法17.学习型组织的特点有(ABCD)A.有战略 B.扁平的组织结构 C.员工活性化D.信息分享 E.集权18.影响管理道德的因素有(ABCDE)A.个人特征 B.组织结构 C.组织文化D.道德问题的强度 E.管理者所处的道德阶段19.预算的种类包括(BCD)A.销售预算 B.运营预算 C.投资预算 D.财务预算 E.生产预算20.计划工作的基本特征是(ABCD)A.目的性 B.主导性 C.普遍性 D.经济性 E.固定性21.管理的二重性指的是管理的(BD)A.科学性 B.自然属性 C.艺术性 D.社会属性 E.多学科性22.根据麦格雷戈的X理论的观点，进行管理要实施(ADE)A.严格的控制 B.激励和诱导 C.松弛的组织D.强制方式 E.严密的组织23.人员配备的原则是(ABC)A.因事择人 B.因材器使 C.人事动态平衡D.改变航道 E.灵活原则24.一般控制与控制工作的共同点有(ADE)A.同是一个信息反馈过程 B.反馈“信息”所包含内容相同C.均有两个控制标准 D.均有两个前提条件E.两者的基本活动过程相同25.目前国外常用的明确职务的方法有(ACE)A.比较法 B.考核法 C.职务系数法 D.工效系数法 E.时距判定法三、名词解释题26.许诺原理答：许诺原理——是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。27.彼得原理答：彼得原理——是指如果一个管理者在其职位上有成就，那么正是这成就导致他提到更高的职位，直到这人终于“被提升过头”。28.沟通答;沟遇——是指将某一信息(或意思)传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反效果的过程。29.强化答：强化——是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。四、简答题30.简述泰罗科学管理理论的要点。答：(1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率。(2)为了提高劳动生产效率，必须为工作配备“第一流的工人”。(3)使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，并使作业环境标准化。(4)实行有差别的计件工资制。(5)工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。(6)把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。31.简述主管人员选聘工作应注意的问题。答：(1)选聘的条件要适当。(2)主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼。(3)注意侯选人的潜在能力。(4)正确对待文凭与水平的关系。(5)敢于启用年轻人。32.简述领导工作的作用。答：(1)有效、协调地实现组织目标。(2)有利于调动人的积极性。(3)有利于个人目标与组织目标结合。33.简述有效激励的要求。答：(1)坚持物质利益原则。(2)坚持按劳分配的原则。(3)随机制宜，创造激励条件;(4)以身作则，发挥榜样的作用。五、论述题34.论述组织如何做好团队工作。答：(1)团队概念。(2)团队给组织和个人带来所谓好处。(3)团队的建设、领导和发展技巧。35.董事会是委员会管理的形式之一，目前很多公司都采用这一形式。请说董事会的主要职能，并针对其中一项职能举例说明。答：(1)董事会的主要职能有：①受托管理，②决策企业公司的目标，③挑选总经理，④核实计划与检查成果，⑤批准预算，⑥维持公司长期稳定，⑦决定利润分配，⑧通过有见解的咨询来检查计划与经营情况。
管理的概念包括以下四个方面的含义 1.管理的目的是为了实现预期目标 2.管理的手段是计划、组织、领导、控制和创新 3.管理的本质是协调 4.管理的主体是管理者 管理的两重性是自然属性和社会属性 管理的职能包括计划、组织、领导、控制、创新五种。 按管理层次划分：1.高层管理人员2.中层管理人员3.基层管理人员 按管理领域和专业划分：1.综合管理人员2.专业管理人员 管理学有以下特点：1.一般性2.综合性3.历史性4.实践性 管理活动和管理过程就是管理学研究的对象。 泰罗是美国古典管理学家，科学管理的主要倡导人，被称为"科学管理之父"。 亨利*法约尔出生于法国，是欧洲古典管理理论的创始人，被称为"管理过程理论之父"。 马克斯*韦伯是德国古典管理理论代表人物，被称为"组织理论之父。 人际关系学说的代表人物是梅奥。 决策理论的主要代表人物是赫伯特*西蒙。 计划，亦称谋划、筹划或规划，是指在工作或行动之前，通过科学的分析、预测与决策，对未来工作或行动作出全面筹划和部署的一系列活动。 计划的基本特征是：1.目的性2.首位性3.普遍性4.实践性5.效率性 计划工作的任务就是预先决定做什么(what)，为什么要做(why)，何时做(when)，何地做(where)，何人做(who)，以及如何做(how)，也就是通常所说的5W1H. 所谓决策，就是对未来的行为确定目标，并从两个或两个以上的可行方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。 决策的具体内容： 1.决策要有明确的目标。 2.决策要有两个或两个以上的可行方案。 3.决策要做分析评价。 4.决策要进行优选。 5.决策要进行实施的。 决策的作用 1.决策是管理的基础和核心。 2.决策是管理者的首要工作和基本职能。 3.决策在管理中起着决定性的作用。 战略决策又称宏观决策或全局决策，战术决策也称作微观决策或局部决策。 网络图的编绘规则 1.两个事项(结点)之间，只能出现一个作业。 2.表示作业的箭线之间，不能直接接触。 3.网络图中不能出现循环闭合路线。 4.每个网络图只能有一个起始事项和一个最终事项。 5.设置虚作业只表示作业之间的相互关系。 6.尽量采用平行作业和交叉作业。 所谓组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合，它有一个特定的目的，由一群人所组成，有一个系统化的结构。 组织的特点：1.组织要有既定目标2.组织要进行分工与合作3.组织要有权债制度。 组织工作是指根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调的过程。 所谓组织结构是指组织的基本框架，是完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 组织结构设计的原则：1.统一指挥原则2.有效管理幅度原则3.权责对等原则4.柔性经济原则5.精干高效原则 管理幅度与管理层次成反比例关系。 组织结构形式 1.直线制组织结构。适用于技术较为简单、业务单纯、规模较小的组织。 2.直线职能制组织结构。对中小企业比较适合。 3.事业部制组织结构。适用于采用多元化、国际化经营战略、业务范围比较广、市场范围大的大型组织。 4.矩阵制组织结构。适用于一些需要集中多方面专业人员集体攻关项目或企业。 5.网络结构。 所谓授权就是指上级给予下级一定的权利和责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权而行动。 人员配备的原则：1.经济效益原则2.任人唯贤原则3.因事择人原则4.量才使用原则5.程序化、规范化原则6.人事动态平衡原则7.照顾差异原则 组织变革的类型：1.战略性变革2.结构性变革3.流程主导性变革4.以人为中心的变革 从定义上区别领导与：领导是指挥、带领、引导、鼓励和影响组织成员或群体为实现目标而努力的过程。是指能够影响他人，并拥有管理权利实现领导活动过程的人 激励是指激发人的动机，激励人充分发挥内在动力，朝着所期望的目标，采取行动的过程。 美国心理学家亚布拉罕*马斯洛创立了需要层次理论：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要。 公平理论是由美国心理学家亚当斯提出的 有效的激励方案既能鼓励员工的积极行为，也可以惩罚有害的行为。 管理学之中的控制，是由管理者对当前的实际工作是否符合计划或标准进行的测定、衡量和评价，并促使工作既定目标实现的过程或实现更高既定目标的过程。 市场营销控制是对市场营销因素与活动进行组合的控制。4P指：产品、价格、地点、促销。 控制工作的类型：1.前馈控制2.现场控制3.反馈控制 控制工作的要求：1.适应性的要求2.及时性要求3.灵活性的要求4.经济性的要求 预算控制系统必须具有灵活性。预算控制系统具有准确性。预算控制系统提供的信息必须客观、及时、精确。 通过成本预测、成本计划、成本核算、成本分析来降低成本的控制就叫成本控制。 创新又城革新或改革。概念包括：1.采用一种新产品2.采用一种新的生产方法3.开辟一个新的市场4.掠取或控制原材料或半制品的一种新的供应来源5.实现任何一种工业的新组织，或打破一种垄断地位。 管理创新的原则：1.目的性原则2.系统性原则3.注重性原则4.反向思维原则5.综合交叉原则 管理创新的过程：1.寻找机会阶段2.创意形成阶段3.创意筛选阶段4.创意验证实施阶段。 知识管理与信息管理的不同点在于：信息管理主要侧重于信息的收集、检查、分类、存贮和传输等，对信息管理者的创新能力，并没有提出多么特殊的要求。而知识管理与此大不相同，要想在知识经济中求得生存，就必须把信息于信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。 学习型组织是一个能使组织内的全体成员全身心投入，并保持持续增长的学习力的组织。 学习型组织的核心理念就是创新，而且是持续的创新。 学习型组织的特征：1.学习型精简2.扁平化3.有弹性4.不断创新5.善于学习6.自主管理7.的新角色 简答题 一、何谓目标管理？它的主要特征与基本内容有哪些？ 所谓目标管理，是管理者在管理过程中，通过制定、控制和评价管理目标，对全部活动实施有效管理的一种科学方法。 特点：1.目标的整体性2.目标的激励性3.重视最终成果4.应变性 基本内容： 1.定总目标和方针。 2.据总目标和方针，自上而下地依次制定单位内部各部门目标和个人目标。 3.委任权限，制定措施，执行目标，并检查目标执行情况，保证目标最终实现。 4.评定成果，表彰奖励。 二、集权与分权的含义、标志及影响集权与分权的因素有哪些？授权的益处、授权的基本过程如何？ 集权是指在组织系统的较高层次中，决策权要一定程度的集中；分权是指在组织系统的较低层次中，决策权可一定程度的分散。 衡量集权与分权的标志主要有：决策的数量、决策的范围、决策的重要性、决策的审核。 影响集权与分权的因素包括；决策的代价、政策的一致性、组织的规模、组织的成长方式、管理哲学、管理人员的数量及素质、控制技术与手段。 授权可使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题；授权可以缓解工作中的压力，人在中等压力下工作绩效更佳；可提高下属的士气，增强其责任心，调动下属工作的积极性和主动性；可增长下属的才干，有利于选择和培养管理人员。 授权的基本过程包括：1.任务的分派2.权力的授予3.责任的明确4.监控权的确认 三、何谓沟通？简述沟通的过程？ 沟通就是信息交流，又称沟通联络，是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体或对象作出相应反应的过程。 沟通的过程：1.发送者发出信息2.编码3.媒体4.接受5.反馈 四、有效沟通的障碍及如何克服？ 有效沟通的障碍：1.语言障碍2.语义曲解3.心理障碍4.过滤的障碍5.时间压力的障碍6.信息过多的障碍沟通障碍的克服： 1.对所要发送的信息必须有认真的准备 2.尽可能传递有效的信息 3.及时反馈与跟踪 4.增加沟通双方的信任度 5.改善组织结构 6.要保持清醒的头脑 7.营造良好的沟通氛围，善于运用非正式沟通 8.充分考虑文化因素对沟通的影响 五、前馈控制、现场控制、反馈控制的含义与优缺点是什么？ 前馈控制：是一种面向未来积极预防的控制。优点：1.防患于未然2.不易造成冲突3.适用范围广泛。缺点：主要是资源、精力投入较大，正确运用相当复杂，一旦失效，就会造成控制系统的性能变化。 现场控制：是一种发生在执行过程中的控制。优点：1.由于指导及时，因而可减少损失，具有指导职能与及时效果；2.可提高工作能力及自我控制能力。缺点：1.受管理者时间、经理、业务水平的制约；2.现场控制的应用范围较小；3.易形成心理上的对立。 反馈控制：是一种针对结果的控制。优点：便于总结规律，为下一步工作的实施创造条件；不断地进行信息反馈，有利于实现良性循环，提高效率。缺点：实施措施前，偏差已产生，时间已滞后。 六、什么是柔性管理？内容有哪些？ 柔性管理是现代企业的一种灵活管理模式，它要求企业组织结构是扁平的和灵活的，企业产品开发、生产、销售和服务是市场导向的快速变化的，信息沟通是畅通的和便捷的，人的积极性得到发挥，企业能够根据市场变化，迅速反应和调整管理。 柔性管理是企业管理发展的新阶段，是现代企业管理的一种新模式，也是人本管理的一种新实践。 柔性管理的内容： 1.强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人力资源开发。 2.强调组织的柔性化 3.强调战略决策的柔性化 4.强调营销的柔性化 5.强调生产的柔性化 6.强调利用高新技术进行管理 7.强调视觉标识管理 七、什么是危机管理？有效的危机管理应遵循哪些原则？ 危机管理是指个人或组织为防范危机、预测危机、规避危机、化解危机、渡过危机、摆脱危机、减轻危机损害，或有意识利用危机等等，所采取的管理行为的总称。 危机管理的原则： 1.预防第一原则 2.公众利益至上原则 3.全局利益优先原则 4.主动面对原则 5.快速反应原则 6.统一对外原则 7.真诚坦率原则
自考专科能考警察。国考招警测试是属于国家公务员考试，学历条件与公务员考试同样，学生获得国家认可的大专及以上学历就可以。自考授予的学历在中国高等教育学信网官网能查，被国家以及社会承认的，可以报名公务员考试。
自考警员必须满足一定的前提条件，主要包括中华人民共和国国藉、年龄要求18至35岁、拥戴中华人民共和国我国宪法、具有较好的品性、具备正常的做好本职工作的身体素质、具备合乎职位要求的专业能力、专科及其以上学历，如果学生没有学位证也可以报考招警考试无规定职位，仅仅挑选空间会小一些。
自考人力资源管理本科考什么
必考学科有马克思现实主义基本概念概论，我国企业人力资源管理概论，现代公司管理，工作社会心理学，人力资源管理应用统计学，组织行为学，社会保障学，当代人员测评，人事部门企业管理学，岗位科学研究基本原理及应用等。
选考科目有英文(二)，劳动争议处理概论，宏观经济人力资本配备，国际性劳务合作和海外就业；加考科目有人口数量与劳动资源，薪资管理，劳动经济学，劳动合同法，人力资源市场学。
自考人力资源管理必须的记忆具体内容较多，主要依靠认知和记诵，每一年的根据状况还是很不错的，自考人力资源管理技术专业不但测试非常容易，并且发展前景也相当不错，技术专业经济实用，市场前景极大。
自考测试难不难
自考大学本科其实没有大家所讲的那样非常难考，之所以叫自考大学本科难，是由于参加自学考试考试的考生多数为有间有行业的社会人员，他们并没有参与社会助学，全是在业余时间在家里个人学习，这样他一都是没有更多时间和精力去学习；二是并没有一个良好的学习氛围，事务管理复杂；三是并没有作业辅导，许多知识要点仅凭自身无法理解；四都是没有权威性的招考信息。
人力资源管理介绍
人力资源管理要在社会经济学与人本思想带领下，根据招骋、优选、学习培训、酬劳等管理方法方式对结构里外有关人力资源管理进行合理应用，达到机构现阶段及可持续发展的必须，确保机构目标完成与组员持续发展的更大化。
人力资源管理工作中包含：岗位分析；制订人力资源需求计划及其工作人员征募；培训及开发设计；薪资及福利管理、绩效评估；劳动关系管理等。
本科人力资源专业题型有单项选择、多项选择、填空、名词解释、简答题、论述题
首先你要明白薪酬管理的概念是什么 然后依据你们单位的实际情况来写 如果你不知道你们单位的薪酬管理状况 可以根据你们单位什么性质 如 中小企业 或者国企 等 百度一下相应的企业采取什么样的薪酬管理
警察学院目前没有听说可以自考，因为警察学院不仅对你的学习有要求，还对你的体能各方面的素质有要求。自考本科的话比较简单，薪酬管理这个专业也比较好考。
薪酬管理虽然对于企业管理和员工激励起到了重要作用，但也存在一些问题，需要采取相应的对策来解决，具体如下：1. 薪酬公平性问题：存在薪酬差距和不公平现象，导致员工不满和流失。对策是建立公正的薪酬制度，制定公平的薪酬标准和评估机制，确保薪酬公平和透明。2. 绩效考核问题：存在绩效考核标准不明确和科学性不够的问题，影响了绩效考核的公正性和可靠性。对策是制定科学的绩效考核指标和标准，确保绩效考核的公正性和科学性。3. 薪酬激励效果问题：存在薪酬激励效果不明显和持续性不足的问题，导致员工缺乏动力和积极性。对策是设计灵活多样的薪酬激励机制，包括绩效奖金、优秀员工表彰、晋升机会等，以激励员工积极工作和创造价值。4. 薪酬成本控制问题：存在薪酬成本过高和控制不力的问题，影响了企业的盈利能力和可持续发展。对策是制定合理的薪酬标准和激励机制，控制薪酬成本，提高企业的效益和竞争力。5. 薪酬管理信息化问题：存在薪酬管理信息化程度不高和数据安全性不足的问题，影响了薪酬管理的效率和可靠性。对策是采用信息化手段，建立完善的薪酬管理系统和数据安全保障措施，提高薪酬管理的效率和精度。总之，薪酬管理存在的问题主要包括薪酬公平性、绩效考核、薪酬激励效果、薪酬成本控制和薪酬管理信息化等方面，需要采取相应的对策来解决。企业应该注重制度建设和管理创新，提高薪酬管理的效率和质量，以满足员工和企业的需求。
薪酬管理的六大问题及解决方法
引导语：薪酬管理的制定直接影响员工的切身利益，薪酬制定的不合理，多数员工会采取离职的行为，这样会造成企业的员工的大量流失。下面是我为你带来的薪酬管理的六大问题及解决方法，希望对你有所帮助。
【案例】
制样师杨军在某运动鞋企业工作5年了，月工资固定3500元。他技术水平好，工作又努力，深得领导的重用。考虑到公司领导对自己不错，所以有几次5000元月薪的跳槽机会，他都放弃了。他最近得知，另外一个新来的同事的工资竟然有5800元。杨军就待不下去了，他马上找到公司领导，递交了辞职书，很快他在另一家运动鞋企业找到了同样的工作，月薪6000元，并且还有月奖、年终奖。杨军走后两个月内，那公司又有一批骨干员工辞职，其中几个人到了杨军所在的企业。
那么，这个企业的管理尤其是薪酬管理有什么问题?
首先，该公司的工资结构单一。它只有一个固定的工资。其次，它没有激励性措施，新员工的工资比老员工高，造成不公平。第三，它还不了解市场行情，外面已经几次5000元的机会，杨军都放弃了，意味着现在的行情已经是5000元了。这么多的信息全传递给企业，企业还是麻木不仁，不了解行情。当然，也有可能这个公司的老板是了解行情的，因为他给了新员工5800的工资，但是他在了解行情的情况之下，还是给老员工3500元。有一些老板们，以为金钱激励不一定有用，他们认为可以靠为人，靠自己对员工不错就可以挽留员工，这个办法短期内可以，3个月可以，甚至6个月也行，有的甚至一年也行，特别是创业期,老板跟大家一起同吃同住，天天一块拼命地干，大家也觉得很有干劲，没有什么怨言，工资拿了一点点也没关系。但到了一定的时间，就有一些人打退堂鼓了，如果超过2年的话，没人跟他玩了。所以薪酬激励是很重要的。
薪酬管理的六大问题
1.内部不公平性
这家企业的内部很不公平，杨军是在得知另外一个同事的工资竟然有5800多的时候递交的辞职书。中国人非患寡而患不均，凭什么人家拿5800元自己拿3500元，他没有办法接受这个。所以，导致内部的一些冲突，两个人容易掐起来，并且对公司产生怨言，最后离开。
2.没有市场竞争性
该企业对老员工的薪酬没有市场竞争力。企业的薪酬没有市场竞争力的时候，容易导致人才流失。
3.缺少激励性
一个企业的薪酬缺少激励性的话，意味着贡献大、付出多的人的收入和其他人一样。贡献大的人付出的比别人多，甚至还可能做出一些牺牲，可能是健康上的牺牲，感情上的牺牲。如果他付出了这么多，公司的薪酬又没有激励性，他就觉得得不偿失，这个时候干脆不干了。对企业来说，意味着剩下的都是一些懒人、庸人，这样的企业，灭亡是迟早的事。所以，激励非常重要，激励是薪酬管理的一个核心的职能。
4.战略导向性不明显
或者说是缺少结构性的倾斜。所谓结构性的倾斜，就是对那些支撑企业核心竞争力的岗位，我们给他的薪酬要给得更高。对于做定单的企业、制造业来说，打样的速度快，你就赢得了时间，打样的质量好，速度又快，你就赢得了定单。另外打样打得如何，最后生产也得按照这个来做，那么生产的相关的材料、一些工艺，都是一些小的影响。这些小的影响对整个企业的生产成本，甚至品质都有一定的影响。所以，这样的岗位是一个核心岗位，而核心岗位在企业里面没有给予倾斜，说明这个老板的脑子是有问题的。
在改革开放的初期，出现了大量的`老板，有的人是不懂管理的。我有一次我到一个企业里去跟人家访谈。访谈的第一天，他们会计就跟我说：“张老师，我都想递交辞职书，在递交辞职书的同时，我再递交一个求职书，我头脚辞职后脚再求职进来。”他说他们新来的出纳的工资都比他高，企业是老员工工资拿得低，新员工拿得高，它没有薪酬的调整。其实，薪酬的调整要与时俱进，随着竞争市场环境的变化而变化。
5.劳资不平衡
劳资不平衡在比较多数国企都存在，有相当多的国企是亏损的，但是管理层不亏损，管理层的腰包鼓鼓的，这叫穷了庙，富了方丈。这种情况其实导致股东的利益受损，员工的利益没得到保障。我们在制定薪酬方案的时候，像股东监管不到的企业会导致劳方和资方利益上不平衡，往往工资过高，导致资方的利益受损。这个也是不可以的。
有些老板常年在国外，回来之后发现公司是亏损的，一查账就发现，有的甚至引起诉讼，这样它就不能长久。这样的人自己的名声慢慢也变得越来越坏。中国现在没有建立个人信用体系，老总变坏了没关系，他到下一个地方还可以继续当老总。如果整个社会有了个人信用评估和记录体系，那就不一样了。总之，劳资的劳方和资方的利益要平衡。
6.薪酬万能论
早期的一些外企和现在的有些企业还有这种论调。有一个国有上市公司的人力资源总监打电话跟我说他想辞职，因为他觉得在这个企业里面学不到什么东西，样样都得听领导的，企业是唯领导意志是尊，更重要的是他和他的直接上司之间关系不好，他看不起这个直接上司。所以他一直觉得非常痛。我问他可不可以考虑离开这个企业，他说自己很多次确实想离开，但是实在是舍不得薪水，工资给的太高了。
试想，公司给那么高的工资，结果员工干得还不开心，他会努力去干吗?肯定不会。这种情况是比较突出的，尤其是国企，有体制上的问题。另外有的公司，一些高管会压他那些有才华的下属。总之，这种情况都导致高薪水发挥不了作用。
解决办法
1.内部不公平性：岗位评价
对于那种内部的不公平，就要通过岗位价值评估，通过价值评估，判断哪个岗位值多少钱，值5800元就是5800元，大致上有一个波动，不要有太大差异。
2.没有市场竞争性：调整薪酬战略
对于没有市场竞争性，我们就要通过市场调查调整我们的薪酬战略。达到吸引和保留优秀人才的目的。
3.缺少激励性：绩效薪酬、奖金、提成、分红等
如果公司没有激励性，就设了一些激励性的薪酬，比如给员工发奖金、分红、提成，甚至一些激励性的补贴措施，都是可以的。通过设立一些绩效性的奖金、提成、分红等等这些措施，使得我们的薪酬具有激励性，让那些干得出色的人获得更高的收入。
4.战略导向性不明显:岗位倾斜
对于战略导向性不明显，我们就要对我们的薪酬改革，不要一刀切，而是进行结构性的倾斜。对于支撑我们核心竞争力的岗位，进行适当的激励和倾斜。
5.劳资不平衡:考虑到劳资双方的效益
如果劳资不平衡，就要考虑到双方的利益，我们企业管理的所有的制度，一定要在劳方利益、雇员利益、资方利益集合里边找到共同点，这样，企业才能长久。
6.薪酬万能论:与非薪酬方式并用
对于薪酬万能论，我们既要考虑到薪酬激励，同时也要考虑到其他各种各样的非薪酬的激励，比如荣誉等。
竞争越来越激烈，其竞争的核心无非是人才的竞争，优秀的人才为企业的发展助力，而人力资源管理则是企业看重的部门，它是连接企业与员工关系的重要纽带。人力资源管理中最重要的就是人力资源薪酬管理，是企业高度重视的一个问题。本文则是就人力资源薪酬管理中存在的问题及解决对策展开论述。关键词 薪酬管理 人力资源 对策一、引言市场经济发展得越来越好，各企业也相继进入了发展黄金时期，所以企业间的竞争在所难免，对于一些企业的基层员工来讲，薪酬是他们在企业工作最为看重的一个部分，因此企业为了自身的发展，就必须制定一套完善的薪酬管理体系。二、人力资源薪酬管理中存在的问题（一）薪酬的激励作用未得到发挥企业的人力资源薪酬管理对于员工的激励作用是挺大的，是他们努力工作的一个重要动力，但是，企业如果没有认识到这一点，依旧采用之前的人力资源薪酬管理，就使得企业的整体工作效率没有提升，鉴于此，企业应该充分作出反思，一家企业的工作效率是影响企业发展的一个重要的因素。所以，企业应该摒弃原有的陈旧的管理理念，从人力资源部门入手，根据企业的实际发展状况以及外部市场经济的大形势，把薪酬的激励性发挥到最好的效果，从根本上激发员工的工作热情，提高工作效率，对员工的薪酬进行动态的调整，工资有涨幅，员工才会有动力。（二）薪酬发放的形式缺少一定的创新纵观当下的企业，对于员工的薪酬发放形式单一，处于经济高速发展的今天，环境日新月异，企业一定要学会把人力资源薪酬管理的发放形式变得灵活多样，在原有的基础上进行不同程度的创新，才能适应时代发展的潮流，对于企业自身的发展也有推动性作用。同时企业也要考虑到员工的实际需求，在他们经济有困难时，[1]通过灵活的薪酬发放形式给予他们一定的帮助。总体看，目前企业的人力资源薪酬体系还是相对不具科学、合理性的，这样一来，就不能充分发挥其职能，不仅对于员工没有更多利益，而且也影响企业未来的发展。（三）薪酬制度不能按劳分配，结构不合理现如今的许多企业在人力资源薪酬制度上并没有切实的根据国家制定的劳务法来执行，这样做是不对的，如果连企业员工的最基础权益都不能得到保障，那么企业真的是对员工不尊重。如果企业不能够保证员工可以根据按劳分配来获得应有的薪酬，一定会影响员工的积极性，在员工的需求没有得到切实满足的情况下，企业与员工的关系也会变得紧张，甚至会造成企业人才的流失。经济的发展变化越来越大，企业员工对薪资福利的需求也会有所不同，但企业内部的管理仍用老旧模式，对于员工的诉求视若无睹，福利待遇也恒久不变，薪酬结构存在不合理性，严重阻碍了企业的发展前景，企业应该就此作出合理的调整，这样才可以稳定人心。三、人力资源薪酬管理中问题的解决对策（一）提高管理人员水平企业人力资源薪酬管理的效果直接取决于管理人员的综合水平，要想在原有的基础上进行优化，一定要从管理人员入手，加强对他们的培训和指导，从根本上提高他们的管理效果，尽量减少他们在管理过程中的失误。企业在开展对人力资源薪酬管理人员的培训工作时，一定要结合企业当下的发展状况，从实事求是的角度出发，首先就思想层面加以正确的引导，根据外部的市场环境特点，结合企业员工的心态，把工作中遇到的各类问题总结出来，提出一些可行性的解决方案，这样才能从根本上提高他们的管理水平，[2]而且在如今科技发达的信息社会里，人们对于网络的运用普遍，企业在培训时加强他们的技术指导，让管理人员与时代发展的步伐保持同步，利用信息化技术来进行人力资源薪酬管理的层层优化。（二）完善绩效考核制度相信正规的企业都会存在绩效考核制度，这是对员工的基本约束条件，但是多数的企业在绩效考核上只是单纯的对员工进行一些常规性的考察，片面化严重，对于员工为企业带来的效益和员工本身的能力有所忽视，考核的结果存在一定偏差，存在不公平性。所以，要想构建一个完善的绩效考核制度，就一定要结合员工对企业的贡献价值来做衡量，其绩效结果对员工的影响大不相同，根据绩效结果进行奖罚，员工心悦诚服。
1薪酬战略与组织的战略目标紧密联系2降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重3实现日常薪酬管理活动的自动化4积极承担新的人力资源管理角色
你好，自考本科的工商管理属于偏理科的专业，是需要考英语和数学的，如果你不想考或者是怎么，可以安排你换别的考试科目，有需要的可以问我。
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. 不适合 我任务
如果只说而不去做的话,永远也不会有答案.相信自己,也不要给自己留下遗憾,想考就考吧.