没什么可以告诉你的！
绩效管理的重点是对工作目标的分解，要点是管事和理人。具体来说：
一是要在企业经营目标下来制定合理可行的绩效考核方式，形成公司年度管理文件。
二是要根据各个部门、各个岗位细化绩效考核的具体内容。如销售部门要分解销量、利润、基础管理等考核内容。
三是要定期核算绩效考核情况，结合执行情况进行适当调整，关注各部门、各岗位的落实情况和困难问题，关心员工心理变化，及时进行利好引导。
推行绩效管理是企业调动员工积极性，留住核心骨干的一大利器。但很多企业推行绩效管理后适得其反。比如，出现员工关系不和谐，企业效益没明显增长，关键人才流失等问题。成功推行绩效管理，有5个要点，缺一不可。
一、绩效考评指标体系的内容 （一）适用不同对象范围的考评体系 1.组织绩效考评指标体系 （1）生产型组织。（生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛） （2）管理型组织、服务型组织。（整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛） （3）技术性组织。（兼顾工作过程和工作结果） 2.个人绩效考评和指标体系。根据岗位横向分类以及绩效考评的具体目的和要求来确定。 （二）不同性质的绩效考评指标体系 1.品质特征型的绩效考评指标体系。 2.行为过程型的绩效考评指标体系。 3.工作结果型的绩效考评指标体系。 二、绩效考评指标的作用 1.有助于战略的落实和达成。 2.有助于改善组织的内部管理。 3.有助于引导员工行为朝组织正确的方向上来。 三、绩效考评指标的来源 1.组织战略与经营规划。 2.部门职能与岗位职责。 3.绩效短板与不足。 四、绩效考评指标体系的设计原则 1.针对性原则。2.关键性原则。3.科学性原则。4.明确性原则。5.完整性原则。6.合理性原则。7.独立性严重。8.可测性原则。 五、绩效考评指标体系的设计方法 （一）要素图示法 （二）问卷调查法 （三）个案研究法 （四）面谈发 （五）经验总结法 （六）头脑风暴法（头脑风暴之父 亚克力.奥斯本） 六、绩效考评指标体系的设计程序 1.工作分析（岗位分析）。根据考评目的，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件等进行研究分析，从而了解被考评者在该工作岗位所应达到的目标所采取的工作方式等，初步确定绩效考评指标。 2.理论验证。依据绩效考评的基本原理和原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。 3.进行指标调查，确定指标体系。根据工作分许所初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。 4.进行必要的修改和调整。包括考评前的修改调整和考评后的修改调整。 一、绩效考评标准的种类 1.量词式的考评标准。如：较好、好、一般、差、较差。 2.等级式的考评标准。如：优良中差、甲乙丙丁、1.2.3等。 3.数量式的考评标准。包括离散型和连续型两种。 4.定义式的考评尺度。 二、绩效考评指标的设计原则 1.定量准确的原则。（1）考评标准的起止水平应是合理确定的；（2）各指标的含义、相互间的差距应当是合理明确的；（3）选择的档次数量要合理，控制在3--9级为宜。 2.先进合理的原则。一般情况下，应以多数员工70%--80%能达到的标准作为绩效考评指标的评定标准。 3.突出特点的原则。 4.简明扼要的原则。 三、绩效考评标准量表的设计 1.名称量表。没有序列，仅仅是符号，么有数量大小的含义。 2.等级量表。只具有序列性，不表示数与数之间的差距相等。 3.等距量表。没有绝对零点，职能做加减运算，不做乘除运算 4.比率量表。测量水平最高，有唯一具有实际意义的绝对零点，可做四则运算。 四、考评指标标准的评分方法 1.自然数法。 2.系数法。 一、关键绩效指标的定义 关键绩效指标简称KPI （一）核心 从众多绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。 （二）建立战略导向的KPI体系的意义 1.使KPI不仅成为激励员工的一项机制，同时还要发挥KPI战略导向的牵引作用。 2.通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系成为企业战略规划的重要工具。 3.舍弟转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。 （三）战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别 1.从绩效考评目的来看，前者以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略目标服务的，后者以控制为中心，为了更有效的控制员工个人的行为。 2.从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生，后者是自下而上根据个人以往的绩效和目标产生的。 3.从考评指标的构成来看，前者是通过财务和非财务指标相结合，体现关注短期效益兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传递了结果，也传递了生产结果的过程，后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行为与战略需要脱钩。 4.从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标和竞争的需要，有助于推进组织战略的实施，后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去的行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。 二、设定关键绩效指标的目的 （一）采用客观的量化指标进行绩效考评的困难 1.绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚。 2.绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道如何去衡量。 3.由于考评对象的多样性也增加了考评指标选择的难度。 （二）强调提取和设定关键绩效指标的原因 1.从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织成员或者员工个人的绩效。 2.对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。 3.对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者有明确的努力方向和清晰的目标定位。 （三）构建完整的关键绩效指标和标准体系所具有的特点 1.能够集中体现团队和个人的工作产出，即所创造的价值。 2.采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率。 3.明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。 4.能够跟踪检查团队和个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。 三、选择关键绩效指标的原则 1.整体性。2.增值性。3.可测性。4.可控性。5.关联性。 四、提取关键绩效指标的方法 （一）目标分解法 （二）标杆基准法 选择的标杆企业可以是：本行业领先的最佳企业；居于国内领先地位的最优企业；居于世界领先地位的顶尖企业。 五、提取关键绩效指标的程序与步骤 （一）利用客户关系图分析工作产出 客户关系图就是通过图示的方式显示某一团队或员工个体对组织内部和外部客户的工作产出。 （二）提取和设定绩效考评的指标 SMART方法，S指绩效指标必须是具体的。M指绩效指标必须是可以衡量的。A指绩效指标必须是可以得到的。R指绩效指标要与目标具有较高的相关性。T指绩效指标必须要有时限性，应有明确的截止日期。 （三）根据提前的关键指标设定考评标准 1.先进的标准水平，包括本行业先进水平、国内同类企业的先进水平、国际同类企业的先进水平。 2.平均的标准水平，包括本行业平均水平、国内同类企业的平均水平、国际同类企业的平均水平。 3.基本的标准水平，指期望被考评者达到的水平。 （四）审核关键绩效指标和标准 1.工作产出是否是最终产品。 2.多个考官对同一绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。 3.关键绩效指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。 4.关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性 5.关键绩效考评标准是否流出可以超越的空间。 （五）修改和完善关键绩效指标和标准 对关键绩效指标标准体系进行补充、修改，不断提高关键绩效指标体系的科学性、可行性和准确性。 八、设定KPI时常见的问题与解决方法 常见问题：1.工作的产出项目过多；2.绩效指标不够全面；3.对绩效指标的跟着监控耗时过多；4.绩效标准缺乏超越空间 解决与纠正方法：1.删除与工作目标不符合的项目；合并同类项；比较产出结果对组织的贡献率 2.设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标 3.跟踪正确率比较困难，可以跟踪错误率 4.修改以预留出超越标准的空间。
绩效管理的重点是对工作目标的分解，要点是管事和理人。具体来说：
一是要在企业经营目标下来制定合理可行的绩效考核方式，形成公司年度管理文件。
二是要根据各个部门、各个岗位细化绩效考核的具体内容。如销售部门要分解销量、利润、基础管理等考核内容。
三是要定期核算绩效考核情况，结合执行情况进行适当调整，关注各部门、各岗位的落实情况和困难问题，关心员工心理变化，及时进行利好引导。
网上这些是没有的，主管部门也不公布的，我也找了很久，也咨询过很多人，得出结论就是：自己看书吧，好好努力考试！祝你好运！自考的孩子伤不起啊！！！
上海伯特管理咨询有限公司解答：众多企业绩效管理难以推行，或者没有取得绩效管理应有的成效，问题往往是没有把握好绩效管理实施的重点，从而解决绩效管理实施的难点，以致造成绩效管理实施流于形式，对实现企业经营目标与绩效改进没有起到真正的作用。那么，如何把握绩效考核的重点，攻克其难点，这些是从事绩效管理人员应当认真研究、并加以解决的关键问题，从而使绩效管理发挥真正作用，使企业目标得以顺利完成。伯特咨询研究显示，企业绩效管理实施工作的重点应当围绕以下5个方面来进行展开——1.公司领导的重视与中层干部能力决定了绩效管理有效的程度。绩效管理是实现企业经营目标的管理系统。从这个简要的定义来看，企业领导必须重视绩效管理工作的开展，因为作为企业领导来说，其责任与任务就是要带领全体员工完成企业的经营目标。领导重视，而且是身体力行组织与参与到绩效管理各项工作中，对整个企业来说起到上行下效的作用，并影响到中层干部积极参与层度；为此加上中层干部绩效管理能力的提升将为绩效管理的组织与实施层面打下了一定的基础。2.关键绩效指标的分解与落实是绩效管理开展的前提。关键绩效指标是绩效管理中绩效计划的重要组成部分；而且关键绩效指标是实现企业经营目标有重要作用的绩效指标。尤其需要强调的是关键绩效指标的分解与落实过程是自上而下的，通过层层分解与落实才能将企业目标的实现落实到每个部门与每位员工的行动中去。这样各个部门的所执行的绩效指标才能真正体现与企业的经营目标是紧密相关的。3.绩效指标标准的设置是否合理有效是绩效计划中要点。不少部门领导不能如何把控绩效实施与绩效评估这两个环节，这其实都与绩效指标标准的设置密切相关。在绩效实施中，只有明确了绩效指标标准，那追踪指标完成的进程才有依据；在绩效评估中，只有明确了绩效指标标准，那绩效指标完成的程度才有评判的依据。而且制定绩效指标标准的依据来源于绩效任务的要求（也就是你服务对象客户的要求），只有满足了客户的要求，取得客户的认同，那绩效指标标准才有充分的意义。因此在绩效管理实施过程中，如何去设置合理有效的绩效指标标准是在编制绩效计划中的要点。在设置绩效标准中尤其要掌握（SMART）原则，也就是以下所述：1）具体的（Specific)：具体的绩效或成果；2）可衡量的(Measurable)：数量／时间／质量／成本；3）互相认可的（Agreed-upon)：上级和下属均认可；4）实际可行的(Realistic)：具有挑战性然而实际可行；5）与企业经营目标紧密相关（Tie-to-business)：与企业成功紧密相关。这样才能逐渐掌握设置绩效指标标准这个方法。4.绩效反馈工作是绩效管理实施过程中的重点。不少公司在绩效管理过程中往往忽视了绩效反馈这个很重要的过程。绩效反馈是工作过程中，我们反复找出工作中的效率、差距与问题的关键环节。只有在绩效管理实施过程中不断改进我们的工作，才能促使各项工作不断地进步与有效，同时对企业实现经营的经营目标起到了相应推动作用。5.绩效沟通是是整个绩效管理的过程中不可忽视的环节。不少公司在实施绩效管理的过程往往忽视了绩效沟通，会造成一系列的问题。像绩效指标标准领导单向制定偏高的话，而且对下属缺乏必要的支持与指导，会造成下属认为反正无法完成，而敷衍了事，不问其果造成任务无法完成。而绩效评估与绩效反馈能否取得成效关键也在与沟通方面：无论下属工作成效如何，有效沟通会激励取得成效的下属更具积极性，让没有完成任务的下属振作精神，争取下次完成任务。为此作为各级管理干部除了熟悉业务与技术的同时，也需要不断提高各自的交流沟通能力，从而将促进工作有效开展。
1. 绩效指的是那些经过评价的工作行为及其结果。2. 绩效包括：组织绩效：指的是组织任务在数量质量及效率三个层次群体绩效：组织中以团队会部门为单位的绩效，是群体在数量、质量、效率方面的完成情况。个人绩效：组织中个人在任务上的数量质量效率的完成情况。 3 绩效的性质：多因性：绩效的多因性事只员工绩效的优劣并不是决定于单一的因素，而是受之于主客观的多种因素。多维性：技校的多维性值得是需要从多个维度或方面去分析和评价绩效；比如员工绩效的工作能力、态度、业绩三个方面的情况。动态性：员工的绩效是随时间的推移而变动的，原来较差的绩效也有可能变好，原来较好的也会变差。4. 影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会5. 绩效诊断：就是管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水皮，辨别员工低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价的对象实现绩效目标的问题所在。诊断因素：一是员工个人因素，包括知识、技能和态度等；二是管理者的因素，比如指令不清，目标不明，缺乏必要的指导等；三是环境因素，比如战略不清，流程不畅，文化冲突等等。6绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。7绩效管理的特征：首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。其次，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。最后，绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。13 绩效评价就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。14绩效管理的过程：它是由绩效计划，绩效监控，绩效评价，绩效反馈构成的绩效管理过程。 15绩效评价是绩效管理过程中非常重要和关键的一个环节。一是只有通过绩效评价这个环节，才能将客观的绩效水平转变成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供管理决策依据；二是绩效管理的关键决策都围绕绩效评价展开，包括评价什么内容，多长时间评价一次，谁来评价，怎么进行评价，评价结果如何应用，这些决策贯穿绩效管理全过程的不同环节，但都是围绕绩效评价进行的；三是绩效环节技术非常强，需要专门人员进行系统设计，更需要在管理实践中把握。15 绩效评价决策：人员的薪酬变动、职位提升、职位转换、员工辞退16战略性人力资源管理是在传统人力资源管理的基础上增加了企业战略。战略性人力资源管理通过把各职能活动，如招聘、录用、培训、评价和报酬体系紧密的与战略管理过程联系起来，可以为企业创造竞争优势。 战略性人力资源管理系统：首先某简要介绍影响战略性人力资源管理系统构建的主要因素，包括企业的环境、企业的使命和企业的远景；其次，着重介绍各主要人力资源管理职能，即工作设计及工作分析、招聘与甄选、培训与开发、职位变动、解雇退休、薪酬福利同绩效管理的关系。战略性绩效管理，就是战略性人力资源体系中的绩效管理，他承接组织的战略，由绩效计划，绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个比循环。3 战略性人力资源管理中人力资源管理承担重要角色：1、战略性人力资源管理是企业战略不可或缺的有机组成部分，包括了企业通过人来达到组织目标的各个方面。人力资本是获取无竞争优势的主要资源，企业需要通过人来达成目标，战略也需要人来执行。2、战略性人力资源管理职能与战略规划是一体化联系的，即是一种动态的、多方面的。持续联系，而不是一种按照先后顺序发生的相互作用。人力资源职能直接融入企业的战略形成和战略执行过程。16. 工作设计遵循的原则：首先，从管理哲学角度，牢牢把握以人为中心的思想，正确处理好人和工作的关系，是二者有机地结合起来。其次，从心理学角度，要认真考虑工作者的个人特征、工作环境中的社会心理因素、整个组织的气氛和管理方式等因素。再次，从工效学角度，工作设计应注意提高功效。最后，从技术角度，也应该重视工艺流程。技术要求、生产和设备等条件对工作设计的影响。17. 工作分析是研究每一个职位的具体工作内容和责任，对每一个职位的工作内容及有关因素作出全面，系统的描述和记载，并指明担任这一职位的人员必须具备的知识和能力。工作设计的方法：（1、工作专业化（增加工作要求、赋予员工更多责任、赋予员工工作自由权 、反馈、培训。）2工作轮换3、工作扩大化4、工作丰富化（增加员工责任、赋予员工一定的工作自主权和自由度、反馈、考核、培训、成就）。 绩效管理与工作设计及工作分析的关系首先，工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据。同时，绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响。 绩效管理同培训与开发的关系人力资源开发是企业通过培训和开发改进员工能力水平和组织业绩的一种计划的、连续性的工作。培训与开发是一个系统化的行为过程，最终的就是通过工作能力和知识水平的提高以及个人潜能的发挥，提高员工的工作绩效。首先，绩效管理同培训与开发之间的关系是双向的。其次，绩效管理的目的中包括开发的目的。最后，培训与开发也会对绩效管理产生影响。 薪酬的四种形式：基本工资、绩效工资、奖金和奖励、福利和服务薪酬是指员工因雇佣关系的存在从而在雇主那里获得的所有形式的经济收入、有形服务以及福利。 绩效管理的五个评价标准：1、战略一致性标准：是指绩效管理系统与企业发展战略，企业目标和企业文化的一致性程度，绩效管理伴随企业战略、目标和文化的变化而变化。2、明确性标准：是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，告诉他们须知对他们的期望是什么，并使他们了解如何才能实现这些期望的要求。3、可接受性标准：是指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度，研究者们开发了许多绩效评价的方法，但是，不论一种绩效评价方法多么科学，如果这种方法不能够被使用它的人结婚搜，就不能发挥应有的作用。（程序公平，人际公平，结果公平）4、信度标准：是指测量的一致性程度，即是一种评价方法所得到的结果的前后一致性，以这种一致性程度作为指标来判断考核方法的可靠性。（重测信度、复本信度、半分信度、同质性信度、评价者信度。）5、效度标准：指的是绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统所测量的与所要测量的工作的绩效的相关程度，简而言之就是测量与评价目的之间的相关性。（内容效度，效标效度，构念效度）27 企业管理控制系统包括以下三个系统：决策系统、决策支持系统和组织实施系统28 绩效管理的三个目的：战略目的、管理目的、开发目的 29绩效管理的四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈30. 绩效管理的五项关键决策：评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、评价结果如何运用 表现性评价，即由主管根据绩效周期内的工作表现对下属做出评价的绩效管理模式。29. 所谓目标管理，是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。30. 目标管理的实施内容：计划目标、实施目标、评价结果、反馈31. 标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。32. 标杆管理的类型：内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、流程标杆管理33. 标杆管理的实施阶段：计划、分析、整合、行动、完成.步骤：确认标杆管理的目标、确定比较目标、收集与分析数据，确定标杆、系统学习和改进、评价与提高34. 关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。35. 关键绩效指标的内涵包括：1、关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键 指标2、对组织战略目标有增值作用的绩效指标3、最能有效影响企业价值创造的关键因素4、适用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。36. 关键绩效指标的确定：企业级关键绩效指标的确定（1、确定关键领域2、确定关键绩效要素3、确定管绩效指标）、部门级关键绩效指标的确定、个人关键绩效指标的确定37. 关键成功领域：优秀制造、技术支持、利润增长、市场领先、客户服务、人力资源。38. 关键绩效要素：优秀制造（成本、交货、质量控制）、技术支持（国产化、核心技术的地位、新产品开发）、利润增长（资产管理、利润）、市场领先（市场份额、销售网络的有效性）、客户服务（主动服务、服务质量、响应速度）、人力资源（员工开发、与共满意度）。39. 平衡计分卡的主要特点：1）平衡计分卡是一种绩效评价系统2）平衡计分卡是一种战略管理系统3）平衡计分卡是一种沟通工具4）平衡计分卡强调“平衡”的重要性a. 财务指标与非财务指标的平衡b. 组织内外的平衡c. 前置指标与滞后指标的平衡d. 长期目标与短期目标的平衡5） 平衡计分卡强调因果关系的重要性四个层面的的目标通过因果关系连在一起：从顶部假设：1、只有目标客户满意了，财务成果才能实现；2、客户价值主张描述了如何创造来自目标客户的销售额和忠诚度；3、内部流程创造并传递了客户主张；4、支持内部流程的无形资产为战略提供基础。40. 平衡计分卡的四个层面：财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面41. 利用战略地图规划战役的六步骤流程1） 确定利益相关者的价值差距2） 调整客户价值主张3） 确定价值提升时间表4） 确定战略主题5） 提升战略资产准备度6）确定战略行动方案并安排预算42. 绩效计划的特征1）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约3）绩效计划是全员参与的过程43. 绩效计划的步骤：准备阶段、沟通阶段、制定计划阶段44. 全员参与的重要性：人力资源管理专业人员只要责任是帮助相关人员制定绩效计划，提供框架和资料。直线管理者最了解员工的和每个职位的情况，有他们与员工协商制定驾校计划更加符合现实情况。员工参与制定计划有助于提高员工的工作绩效，增加目标可行性，让员工了解自己自己如何更好实现目标。45. 绩效计划的关键点1）绩效计划必须与组织战略相承接2）绩效计划应当面向评价3）绩效计划过程中的员工参与和承诺46. 绩效评价指标一般包括四个构成要素：指标名称、指标定义、标志、标度47. 影响评价周期的因素：1、评价指标（工作业绩、能力、态度）2、企业所在行业的特征（业务特点，企业业务）3、职位职能类型（中高层管理者、市场营销、生产服务、服务人员、研发人员、行政职能人员）4、绩效管理实施的时间48. 绩效评价指标的分类1）工作业绩、工作能力和工作态度评价指标2）软指标和硬指标3）“特质、行为、结果”三类绩效评价指标49. 绩效评价指标的选择原则1）目标一致性原则2）独立性与差异性原则3）可测性原则50. 绩效评价指标的选择依据1）绩效评价的目的2）评价对象所承担的工作内容和绩效标准3）获取评价所需信息的便利程度51. 绩效评价指标的选择方法1）工作分析法2）个案研究法3）问卷调查法4）专题访谈法5）经验总结法52. 绩效评价指标体系的设计原则（首先必然包含选择原则）1）定量指标为主，定性指标为辅原则2）少而精原则53. 构建绩效评价指标体系的步骤1）设计绩效评价指标库2）针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标3）确定不同指标的权重54. 制定绩效目标的SMART原则1） 绩效目标应该是明确具体的specific2） 绩效目标应该是可衡量的measurable3） 绩效目标应该是有行为导向性action-order4） 绩效目标应该是切实可行realistic5） 绩效目标应该是受时间和资源限制的time and resource constrained55. 领导风格1）领导情境理论（领导生命周期理论）分为两个维度：任务行为和关系行为S1指示：高任务—低关系领导风格S2推销：高任务—高关系领导风格S3参与：低任务—高关系领导风格S4授权：低任务—低关系领导风格2）路径—目标理论A. 指示型领导B. 支持型领导C. 参与型领导D. 成就指向型领导56. 建设性沟通的三个合理定位原则：1、对事不对人的定位原则2、责任导向的定位原则3、事实导向的定位原则57. 建设性沟通强调沟通信息的1完全性原则：指的是沟通信息的发出者应该在沟通中注意；沟通是否提供了全部必要的信息；是否根据听着的反馈回答了全部问题；是否为了实现沟通的目的。2对称性原则：提供的信息对沟通双方来说应该是准确、对称的。58. 绩效评价过程模型（重点）绩效评价活动的四个环节1）确立目标2）建立评价系统3）整理数据4）分析判断5）输出结果59. 组织绩效评价系统的设计要求1）战略一致性（目标一致性）2）反映组织的特征3）客观性4）准确性5）可接受性6）可控性7）及时性8）应变性60. 绩效评价主体的选择（重点）的一般原则1）绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况2）绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解3）有助于实现一定的管理目的61. 评价者误区的类型（重点）1）晕轮效应2）逻辑误差3）宽大化倾向4）严格化倾向5）中心化倾向6）首因效应7）近因效应8）评价者个人偏见9）溢出效应62. 避免评价者误区的方法1、清晰界定评价指标，以避免晕轮效应、逻辑误差 以及各种错误误差倾向的发生；2、使评价者正确认识绩效评价的目的，避免宽大话和中心化倾向3、必要的时候，结合使用比较法，以避免宽大化、严格化和中心化的倾向 4、宽大化和中心化倾向的原因是评价者对评价对象缺乏足够的了解 ；5、评价者缺乏信心还可能源于对评价体系本身的缺乏信息。63. 绩效评价方法的分类（重点）绝对比较法（量表法（人与客观标准相比较）；目标管理法（人与目标相比较）相对比较法（比较法（人与人比较法）描述法1）相对评价—比较法A. 排序法 B.配对比较法 C.人物比较法 D.强制分配法2）量表法A. 图尺度量表法 B.等级择一法 C.行为锚定量表法 D.混合标准量表法 E.综合尺度量表法 F.行为对照表法 G.行为观察量表法3）目标管理法4）描述法A. 能力记录法 B.态度记录法 C.工作业绩记录法 D.指导记录法 E.关键事件法 64. 有效的自我反馈机制（重点）P287 自我反馈指的是建立一套严格、明确的绩效标准的基础上，使员工自觉地将自己的行为与标准相对照的机制。这种反馈能够有效地使员工对自己的绩效表现有一个正确的认识。这种反馈方法具有高重复性或者例行的工作上比较容易实施。65. 行为锚定量表法：1、寻找关键事件2、初步定义绩效评价3、重新分配关键事件，确定相应的绩效指标4、确定各关键事件的评价等级5、建立最终的行为锚定评价体系66. 绩效反馈面谈的目的（重点）1）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。2）对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。3）制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。4）为员工的职业规划和发展提供信息。67. 确定薪酬的基本原则—公平原则：内部公平、外部公平68. 所谓的绩效薪酬是将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度。69. 绩效工资是根据员工的当期的绩效表现为依据计算的：员工本期绩效工资额=现有基本工资*员工个人的绩效评价系数基本的薪酬制度1）以工作为基础的薪酬制度 A.市场定价法 B.工作评价法2）以个人为基础的薪酬制度 A. 技能工资制的优势a. 能够更有效地实现内部公平原则b. 可以适应工作内容不断变化的情况c. 引导员工进行长期性的自我开发B 技能工资制的分类a. 以技术为基础的薪酬制度 以能力为基础的薪酬制度 绩效薪酬制度的基本类型1）适用于生产工人的绩效薪酬制度2）绩效工资（计算方法）3）绩效调薪4）个人长期激励计划5）团队激励计划：利润分享计划、收益分享计划72. 绩效薪酬制度的特征1）薪酬战略与企业的发展战略保持一致2）绩效与薪酬之间的相关性和一致性3）整合各类薪酬计划，形成一个完整的薪酬方案4）制度的灵活性
上海伯特管理咨询有限公司解答：众多企业绩效管理难以推行，或者没有取得绩效管理应有的成效，问题往往是没有把握好绩效管理实施的重点，从而解决绩效管理实施的难点，以致造成绩效管理实施流于形式，对实现企业经营目标与绩效改进没有起到真正的作用。那么，如何把握绩效考核的重点，攻克其难点，这些是从事绩效管理人员应当认真研究、并加以解决的关键问题，从而使绩效管理发挥真正作用，使企业目标得以顺利完成。伯特咨询研究显示，企业绩效管理实施工作的重点应当围绕以下5个方面来进行展开——1.公司领导的重视与中层干部能力决定了绩效管理有效的程度。绩效管理是实现企业经营目标的管理系统。从这个简要的定义来看，企业领导必须重视绩效管理工作的开展，因为作为企业领导来说，其责任与任务就是要带领全体员工完成企业的经营目标。领导重视，而且是身体力行组织与参与到绩效管理各项工作中，对整个企业来说起到上行下效的作用，并影响到中层干部积极参与层度；为此加上中层干部绩效管理能力的提升将为绩效管理的组织与实施层面打下了一定的基础。2.关键绩效指标的分解与落实是绩效管理开展的前提。关键绩效指标是绩效管理中绩效计划的重要组成部分；而且关键绩效指标是实现企业经营目标有重要作用的绩效指标。尤其需要强调的是关键绩效指标的分解与落实过程是自上而下的，通过层层分解与落实才能将企业目标的实现落实到每个部门与每位员工的行动中去。这样各个部门的所执行的绩效指标才能真正体现与企业的经营目标是紧密相关的。3.绩效指标标准的设置是否合理有效是绩效计划中要点。不少部门领导不能如何把控绩效实施与绩效评估这两个环节，这其实都与绩效指标标准的设置密切相关。在绩效实施中，只有明确了绩效指标标准，那追踪指标完成的进程才有依据；在绩效评估中，只有明确了绩效指标标准，那绩效指标完成的程度才有评判的依据。而且制定绩效指标标准的依据来源于绩效任务的要求（也就是你服务对象客户的要求），只有满足了客户的要求，取得客户的认同，那绩效指标标准才有充分的意义。因此在绩效管理实施过程中，如何去设置合理有效的绩效指标标准是在编制绩效计划中的要点。在设置绩效标准中尤其要掌握（SMART）原则，也就是以下所述：1）具体的（Specific)：具体的绩效或成果；2）可衡量的(Measurable)：数量／时间／质量／成本；3）互相认可的（Agreed-upon)：上级和下属均认可；4）实际可行的(Realistic)：具有挑战性然而实际可行；5）与企业经营目标紧密相关（Tie-to-business)：与企业成功紧密相关。这样才能逐渐掌握设置绩效指标标准这个方法。4.绩效反馈工作是绩效管理实施过程中的重点。不少公司在绩效管理过程中往往忽视了绩效反馈这个很重要的过程。绩效反馈是工作过程中，我们反复找出工作中的效率、差距与问题的关键环节。只有在绩效管理实施过程中不断改进我们的工作，才能促使各项工作不断地进步与有效，同时对企业实现经营的经营目标起到了相应推动作用。5.绩效沟通是是整个绩效管理的过程中不可忽视的环节。不少公司在实施绩效管理的过程往往忽视了绩效沟通，会造成一系列的问题。像绩效指标标准领导单向制定偏高的话，而且对下属缺乏必要的支持与指导，会造成下属认为反正无法完成，而敷衍了事，不问其果造成任务无法完成。而绩效评估与绩效反馈能否取得成效关键也在与沟通方面：无论下属工作成效如何，有效沟通会激励取得成效的下属更具积极性，让没有完成任务的下属振作精神，争取下次完成任务。为此作为各级管理干部除了熟悉业务与技术的同时，也需要不断提高各自的交流沟通能力，从而将促进工作有效开展。
考核知识点与考核目标 （一） 绩效的基本内涵 识记：绩效的概念 绩效的特点 （二） 绩效考评和绩效管理 识记：绩效考评的必要性 理解：绩效考评和绩效管理的区别 绩效管理的目的 应用：有效绩效考评系统的标准 绩效考评的内容 （三） 绩效考评的方法 应用：自我报告法 排序法 量表法 关键事件法 行为锚定评价法 360度考核评法 平衡积分卡 （四） 战略绩效管理体系的构建 理解：实践中绩效管理存在的问题及分析 应用：战略绩效管理体系的构建过程 关键成功因素的开发和关键绩效指标的确定 （五） 绩效管理的实施过程 理解：绩效考评主体的问题 绩效考评的周期 绩效沟通与反馈 应用：绩效考评中的误区与防范 （六） 周边绩效及其在考评中的应用 识记：周边绩效的概念 周边绩效与总绩效评价的关系 理解：周边绩效的启示及实践 意义 第一节 绩效的基本内涵 【选】管理大师彼得德鲁克说：“所有的组织都必须思考“绩效”是什么东西？” 【选】绩效可以分为三个层面：第一层面，组织绩效。第二层面部门或团队绩效。第三层面个体绩效。 【选】对于绩效，研究者们给出了很多定义，归纳起来主要有三种：结果观、行为观、能力观。 结果观： 【选】持这种观点的人认为，绩效就是“工作产出”“完成工作任务”“生产量”等结果，相关说法有如下几种： （1） 凯恩认为，绩效是个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在； （2） 伯纳丁认为，绩效是在特定时间内，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录。绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投入资金的关系最为密切。 （3） 彭剑锋认为，绩效，也称业绩、绩效、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 （4） 杨蓉认为，绩效是指个人为了达到目标而采取的各种行动的结果，这个结果是客观存在的，可以为人们所辨别确认。 行为观： 【选】行为观是随着人们对绩效问题研究的不断深入而提出来的，相关的说法有如下几种： （1） 张德认为，绩效指人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为； （2） 绩效是行为的同义词，它是人们实际做的、一套与组织目标相关的行为； （3） 绩效不是后果或者结果，它本身就是行为，它是在个体控制之下的，与相关的行为； 【选】持行为观学者的主要依据是：第一，绩效具有多因性，工作的产出（即结果）并不一定是个体行为所致，会受到其他因素如环境、机会等的影响；第二，过分强调结果可能会导致员工的短视行为；第三，现实生活中，没有一个组织对员工的绩效考评以员工的产出或结果作为唯一的衡量尺度。 能力观： 【选】古希腊哲学家亚里士多德曾经说过：“世界上最困难的事莫过于下定义了”绩效的定义验证了这句话。 【选】结果观受到很多人的质疑，除了前面行为观中提到的三个原因外，还有一个重要原因是：“结果观”会导致对结果的过分关注而忽视一些对组织非常重要的过程因素和情境因素，而这些因素对于组织的成功或者效率都是非常重要的。 【名】绩效：是指员工工作行为所产生的可测量或者可评价的结果或效果。 【选】绩效的特点：（1）多因性 （2）多维性 （3）变动性 多因性 绩效和影响绩效的因素之间的关系可以用一个公式加以表示：P=f（K,A,M,E） P（performance）个体绩效；K（knowledge）知识，指与工作相关的知识；A（ability）能力，个体自身所具备的能力；M（motivation）激励，个体在工作过程中所受的激励；E（environment）环境，指工作的工具设备，场所的大小、位置、安排等。 多维性 多维性就是指个体的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围，如一名操作工人的绩效，除了生产产品的数量、质量，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作、纪律的遵守等都是绩效的表现。 第二节 绩效考评和绩效管理 【简答】绩效考评和绩效管理的区别 【名】绩效考评：是指在考评周期结束时，根据收集到的信息，选择相应的考评主体和考评方法，对员工或团队绩效目标的完成情况作出评价； 【名】绩效管理：是指为了实现组织的目标，通过系统思考、持续沟通与改进，推动团队或个人有利于目标达成的行为形成组织所期望的利益和产出的过程。 绩效考评和绩效管理区别： 1.定义 2.区别 【选】绩效管理是一个系统，而绩效考评只是这个系统中的一个组成部分。绝非是绩效管理的全部内容。完整意义上的绩效管理是由绩效计划、绩效辅导与监控、绩效考评与反馈、沟通、改进这四个部分组成的，辅导一直贯穿其中。 【选】绩效辅导是贯穿始终的。 从严格意义上讲，绩效管理与绩效考评的含义是不一样的。绩效管理是一个系统，是一个大的概念，绩效考评只是绩效管理中的一个环节，一个方面。 【简答】绩效管理的目的：战略目的、培养开发目的、管理目的、法律目的、文化价值观目的 【选择】一个有效的绩效评价系统，应该具备以下五个特点： （1） 战略一致性，指一个绩效考评系统引发的工作绩效与组织战略、目标、文化相一致的程度。 （2） 高效度，是指一个绩效考评系统对于绩效相关的各个方面的内容进行评价的程度。 （3） 高信度，信度是指一个绩效考评系统的一致性。 （4） 可接受性，是指一个绩效考评系统是否能够被考评者和被考评者接受。 （5） 实用性，是指一个绩效考评系统的收益必须要大于成本。 【选】以上是对绩效考评系统的五项要素基本要求，前三项被称为技术项目，后两项被称为社会项目。 【简答】考评结果或过程的优缺点比较【选】在这个绩效形成的链条中，各个因素对最终结果的影响是不同的，其中对工作结果有直接、明显影响的因素叫作关键绩效因素。 【选】绩效目标的内容在很大程度上都来自于通过工作分析所形成的工作说明书。 【选】绩效管理与薪酬管理的关系是最为直接的，按照赫茨伯格的双因素理论，如果将员工的薪酬与他们的绩效挂钩起来，使薪酬成为工作绩效的一种反馈，这样就可以将薪酬从保健因素转变为激励因素。 第三节 绩效考评的方法 【多选】绩效考评的方法：自我报告法、排序法（简单排序法、交替排序法、配对比较法）、量表法、关键事件法、行为锚定评价法、360度考评法、平衡积分卡 【选】排序法的优点：1>简单，容易操作；2>可以避免宽大化、严格化和平均化倾向的误区，适合作为奖惩的依据。缺点：1>只是靠一种整体印象而得出的考评结果，不是对员工的具体业绩、能力和态度进行的考评，因此不能提供有效的反馈信息，对于达到绩效管理的目的、发挥绩效管理作用的帮助不大；2>无法对不同部门的员工进行比较。 【选】量表法就是指绩效考评的指标和标准制作成量表。 【选】量表法的优点：因为有了客观的标准，所以可以在不同的部门之间进行考评结果的横向比较；由于有了具体的考评指标，所以可以确切地知道员工到底在哪些方面存在不足的问题，有助于改进员工的绩效。缺点是，开发量表的成本比较高，需要制定出合理的指标和标准，这样才能保证考评的有效。 【名】关键事件法，就是员工在考评期内表现出来的非同寻常的好行为或者非同寻常的不良行为记录下来，根据所记录的特殊事件对员工进行绩效考评。 【选】运用关键事件法的一些注意事项：记载的事件既有好，也有不好；记载的事件必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事而不是一般、琐碎的生活细节方面的事情；记载的事件与行为，而不是对员工某种品质的评判（如此人认真负责）；记录本身不是评语，只是素材的积累。 【选】关键事件法的优点：1>排除了主观因素的影响，使绩效考评结果有了确切的事实依据。2>避免了近因效应，因为我们依据是整个考评期内员工的表现，而不是最近一段时间员工的表现。3>可为员工绩效改善提供依据。缺点：1>对员工的行为，管理者要可见或可完整收集。2>管理者的工作量大。3>不适合员工之间的比较。通过关键绩效法得出来的考评成绩不适合用于调薪或者用于晋升。 【名】行为锚定评价法：这种方法利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，在传统的评级量表法的基础上演变而来，是评级量表法与关键事件法的结合。 行为锚定评价法的优点：1>考评指标之间的独立性较高；2>考评尺度更加精确；3>具有良好的反馈功能； 【选】行为锚定法是一种行为导向型的考评方法，这种考评方法所使用的考评尺度是行为导向的，因而要求考评者对正在执行任务的员工进行评价而不是针对预期的工作目标进行评价。这在实际操作中往往造成一定的困扰。另外行为锚定评价法的最大问题可能在于考评者在尝试从量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时往往会有困难，因为有时一个员工的行为表现可能出现在量表的两端，科学的设计过程有助于尽量避免这种情况。 【选】360度考评法并不是一种考评方法，而是一种全面考评的思想，有时也被称为全视角反馈。 【选】考评者都是员工的直接上级或间接上级，但是360度考评法打破了这种思维。考评者即包括员工的上级，也包括他的同事、下级、客户或者其他业务相关者等。 【选】360度考评法在操作时一般采用问卷法，因此问卷质量的好坏直接决定了考评的成败。 【选】360度考评法存在的问题：1>360度绩效考评以员工个人特质、人际促进、职务风险等为主要考评内容，对于整体绩效中最重要的任务绩效难以涉及或深入，或者容易使客观性最强的任务绩效指标主观化，这是360度绩效考评最致命的缺陷。2>360度绩效考评的最大问题是考评率低，不适用于大规模考评。3>360度绩效考评的过程容易受到文化等因素影响，是考评结果发生扭曲，使考评变形走样。4>很多组织在实践过程中只是将360度绩效考评收集到的信息与员工的奖惩或者晋升联系在一起，而不是将未来的绩效改善作为一个关注点，结果造成了提供绩效考评的人为了影响考评的结果而故意提供虚假的信息，导致员工消极对待甚至抵制这种评估活动。 【选】360度绩效考评主要是针对中高层人员的考评，不适于组织的全员考评。 【选】360度绩效考评主要用于职业发展，指导对员工的培训发展、员工调配任免、晋升淘汰等，不宜单纯以此为主决定直接 绩效激励，如奖金、股权等。 【选】平衡记分卡：传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落户的结构因素），无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的愿景转化为一组由四个维度组成的绩效指标构架来评价组织的绩效。此四项分别是：财务、客户、内部流程、学习与成长。 【选】平衡记分卡引发了一场绩效管理革命。 【选】平衡记分卡最重要的特点是要和公司的战略、愿景结合，并反映了平衡的思想，强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡。 【选】平衡记分卡是以信息为基础、以战略为导向的管理工具，它不仅是绩效考评的工具，也是绩效管理和战略管理的思想。 【选】建立平衡记分卡的中心工作是开发关键成功因素和关键绩效指标，分别反映了定性和定量的思想。 【选】平衡记分卡要求组织从四个不同维度来衡量绩效。其中，财务维度告诉组织管理者他们努力是否对组织的经济收益产生了积极的作用，目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题，是其他三个维度的出发点和归宿：顾客维度体现了组织对外界变化的反应，目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题，从时间（交货周期）质程度量、性能、服务和成本几个方面关注市场份额，以及顾客的需求和满意程度；内部流程维度是组织改善其经营业绩的重点，该维度的目标是解决“我们擅长什么”这一他类问题，报告组织内部效率，关注促进组织整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等指标；创新与学习难度的目标是在解决“我们是在进步吗”这一类问题，将注意力引向组织未来成功的基础，指标涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合等。 【选】组织的绩效考评系统是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。 【论述】平衡记分卡的优点：【简答】平衡记分卡的缺点和实施困难 （1） 组织建立平衡记分卡容易遇到很多障碍，包括沟通与共识上的障碍、组织与管理系统方面的障碍、信息交流方面的障碍、对绩效考评认识方面的障碍等。 （2） 平衡记分卡的关键绩效指标的创建和量化难度大。 （3） 寻找结果与驱动因素间关系难； （4） 平衡记分卡形式与内容复杂、成本高昂。 （5） 平衡记分卡各个指标的评分值的大小对评价要素及其好坏程度的解释是开放的。 （6） 平衡记分卡必须辅以关键绩效指标法确定关键绩效指标，有时还要辅以360度绩效考评方法等其他考评方式来评分，对业务复杂的组织甚至需要管理信息系统的支持。 【选】平衡记分卡的适用范围：成功实施平衡记分卡的组织需要具备下述条件：1>高层管理人员的支持和推动，因为平衡记分卡是组织战略管理的工具，没有高层的支持不可能成功；2>已经有比较成熟的绩效管理、能力评估、浮动工资制度等体系3>有比较好的IT的支持系统，尤其是对于人数较多的大型组织而言，要想不断地跟踪、处理数据，不断进行调整，必须有IT系统支持；4>需要专业的战略和人力资源管理咨询。 【选】平衡记分卡不是放之四海而皆准的工具，是否选择平衡记分卡，如何就建立都需要考虑组织的自身的管理基础、员工素质、企业文化和竞争环境等实际情况。 【选】平衡记分卡必须是量身定制，不能简单搬套移植。 【选】其他一些绩效管理办法可能还可以简单地借鉴、模仿，甚至套用成功企业的体系，平衡记分卡却不能。 第四节 战略绩效管理体系的构建 【案例】实践中绩效管理存在的问题及分析 在目前的绩效管理过程，经常出现以下现象： 1> 员工的绩效与企业的战略脱节即出现了“两张皮”现象，一边是员工的绩效，一边是公司的战略目标； 2> 绩效管理仅仅成了人力资源管理部门的责任，各级业务主管支持乏力，未能承担相应的责任； 3> 绩效考评指标设置不合理。 【案例】在绩效考评指标设置过程中的误区主要有如下几个：（1）追求指标体系的全面和完善，面面俱到。（2）妄图用一套指标考评所有的员工。（3）绩效指标设置不当； 4> 注重短期绩效而忽视长期绩效； 5> 绩效考评结果仅仅服务于奖励分配； 6> 沟通不足或不当，绩效管理遭遇抵触。 【简答】战略绩效管理类体系的构建过程：步骤一，愿景。步骤二，战略。步骤三，战略目标、经营重点、CSFK和PI。步骤四部门目标、工作重点、CSF和KPI。步骤五岗位职责、关键业务活动、CSF和KPI。步骤六，环境，即要考虑环境因素的影响。 【选】关键成功因素的开发和关键绩效指标的确定 1.关键成功因素的开发 【选】关键成功因素可以分为结果关键成功因素和努力关键成功因素。结果关键成功因素指的是跟踪实现目标或者关键经营活动的关键成功因素，需要企业管理者回答以下问题：1>顺利完成任务目标后，结果是什么？2>顺利完成关键经营活动后，结果是什么？努力关键成功因素指的是跟踪完成目标或关键经营努力的关键成功因素，需要企业管理者回答以下问题：1>为了顺利完成目标，必不可少的是什么？2>为了顺利完成关键经营活动，必部可少的是什么？ 【选】在开发关键成功因素时有一些注意事项：1>每一个目标必须至少一个结果关键成功因素和一个努力关键成功因素；2>关键成功因素不仅要包含财务信息，还应该包含非财务信息；3>关键成功因素是定性的概念，用语句描述的形式，如“客户满意度”不能说“满足的客户数量”；4>关键成功因素要清晰明确，职能有一种解释；5>关键成功因素只描述具体的内容，不涉及价值判断。例如不能说“高质量的员工”，只能说“员工质量”。 2．关键绩效指标的确定 第一，SMART原则 S(specific)代表明确和具体； M（measurablr）代表可衡量的 A（achieveable）代表可达成的 R（relevant）代表相关性 T（timebound）代表时限性 【选】下面关于一些指标的描述只有最后一个符合SMART原则：【选】KPI相当于一座桥梁或者连接器，一头连接着企业的战略，另一头连接着员工的行为，可以用来衡量关键工作结点，在绩效考评中有非常重要的地位，管理者或管理部门可以定期举行会议，对KPI体系进行讨论，补充、淘汰或修订KPI，促进KPI体系的不断完善。第五节 绩效管理的实施过程 【选】绩效考评的周期 【名】绩效考评周期，也称绩效考评期限，就是指多长时间对员工进行一次绩效考评。 【选】绩效考评周期的确定，要考虑到以下几个因素： 1. 职位的性质： 【选】一般来说职位的工作绩效比较容易考评，考评周期相对要短一些。例如工人的考评周期相对就应当必管理人员的咬断。其次，职位的工作绩效对企业整体绩效的影响比较大，考评周期相对要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进。例如销售职位的绩效考评周期相对就应当必后勤职位的要短。 2.指标的性质： 【选】一般来说，性质稳定的指标，考评周期相对要长一些；相反，考评周期相对就要短一些，例如，员工的工作能力比工作态度相对要稳定一些，因此能力指标的考评周期相对比态度指标就要长一些。 3.标准的性质： 【选】在确定考评周期时，还应当考虑到绩效标准的性质，就是说考评周期确定的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准。 绩效考评中的误区与防范 1. 晕轮效应 【名】晕轮效应也称“光环效应”“成见效应”“光晕现象”，即通常所说的“以偏概全”“一白遮百丑”，指在绩效考评中的一种夸大印象，正如日月的光辉，在云雾的作用下扩大到四周，形成一种光环作用。常表现在考评者对被考评者某一方面的印象决定了对他总体的看法，而未全面地看待这个员工，形成一种好的或坏的“偏见”。 2. 居中趋势 【名】居中趋势也称为居中误差，是指考评者对一组考评对象的评价相差不多，或者考评结果都集中在考评尺度的中心附近，致使被考评者的成绩难以拉开距离。造成这种误差的原因如下：考评者信奉“枣核理论”，即认为企业中大部分员工的表现都一般化。 3. 首因效应 【名】首因效应也称为优先效应，是指考评者通常会根据所获的关于被考评者的最初信息来评价其工作绩效的好坏，之后与最初判断相吻合的信息就容易被接纳，而相反的信息往往容易被忽略不计。 4. 近因效应 【名】近因效应也称近期效应误差，一般来说，人们对于最近发生的事情印象会比较深刻，而对于远期发生的事情印象会较为淡薄。 5. 相似性错误 【名】这是一种“类我偏见”，这种错误的发生是由于考评者倾向于将自己作为被考评者的“榜样”，将自己的性格、能力、工作作风等与被考评者相比，对于那些与自己较为相似的员工不由自自主地会作出较高评价；反之，则评价较低。 6. 对比效应 【名】对比效益是由于考评者对某一员工的评价受到此前考评对象结果影响而产生的。 7. 偏见误差 【名】偏见误差的产生是由于考评者对呗考评者存有某种偏见从而影响对其工作绩效的评估。 综上所述，与考评人员相关的误差对数来自主观方面，总体而言，要减少这类误差对考评结果的影响，至少可以以从以下三个方面的努力：第一，加强对考评人员的培训，处理要包含有关评价方法和评价技术的正确使用以外，还要使其对考评中可能出现的主观性误差有充分的；第二，要选择正确的绩效考评工具，这就要求对各自考评工具的优缺点及适用范围有充分的把握；第三，向考评人员介绍避免如晕轮效应、首因效应等主观性误差的方法，以减少上述问题的出现。 【简答】为了保证绩效沟通和反馈的效果，应当注意以下问题： 1. 绩效沟通和反馈应当及时； 2. 绩效沟通和反馈要指出具体的问题； 3. 绩效沟通和反馈要指出问题出现的原因； 4. 绩效沟通和反馈不能针对人； 5. 注意绩效沟通和反馈时环境条件和说话的技巧。 第六节 周边绩效及其在考评中的应用 【选】两因素绩效结果模型，该模型认为个体绩效由任务绩效和周边绩效两部分组成； 【名】任务绩效是指任职者通过直接的生产活动、提供材料和服务对组织的技术核心所做的贡献，主要受经验、能力及与工作有关的知识等因素的影响。周边绩效是指与周边行为有关的绩效。 【简答】周边绩效的主要特征可以归纳为五个方面： 1> 周边绩效是角色外绩效，即周边绩效不包含在工作说明书中，不直接与员工本人的工作任务相联系，也不在组织正式奖惩系统的覆盖范围之内。 2> 周边绩效虽然对组织的技术核心没有直接贡献，但它构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通。 3> 周边绩效是组织背景下的绩效，即虽然周边绩效是角色外绩效，但并非所有的角色外行为都构成周边绩效，周边绩效是与组织背景及工作情景相联系的绩效。 4> 周边绩效是行为导向或者过程导向的绩效，根据文献综述我们知道，周边绩效的概念是在绩效行为观的技术上发展而来的。 5> 周边绩效与员工的个性关系密切。 【简答】周边绩效与总绩效评价的关系： 1> 在我评价时，周边绩效对总绩效没有显著影响； 2> 在对直接上级评价时，周边绩效对总绩效有显著影响，而且影响要大于任务绩效的影响； 3> 在对同级别同时评价时，周边绩效对总绩效有显著影响，而且影响大于任务绩效的影响； 4> 在对直接下级评价时，周边绩效对总绩效有显著影响，但其对总绩效的影响要小于任务绩效的影响。 【选】周边绩效的启示及实践有意义： 1> 在绩效评价中，除了要关注任务绩效的内容以外，还要考虑周边绩效方面的内容，重视周边绩效的影响。 2> 企业管理者若要提高自己的绩效评价结果，尤其是自己的下级和同事对自己评价结果； 3> 正确看待和理解360度考评结果； 4> 在员工的招聘选拔、调配晋升、培训开发等人力资源管理活动中要同时关注任务绩效与周边绩效； 5> 在企业文化建设方面，需要努力创造尊重、信任、承诺、支持、公平的组织环境； 【选】对待员工的周边绩效方面，存在两种不正确的倾向：第一种倾向是：没有认识到周边绩效的作用，忽视或者打击周边绩效。具体表现在，企业对员工绩效进行考核时，任是单一的任务考核。第二种倾向，过分夸大员工的周边绩效，一般出现在企业对周边绩效有初次的认识后，企业被员工丰富的周边绩效潜能及不顾企业实际情况，投入很大的资源与精力，大张旗鼓宣传周边绩效，甚至超出了对任务绩效的关注程度。 【选】对待周边绩效的正确态度应该是：合理关注周边绩效，既不能忽视它的作用，也不要夸大它的作用。
绩效管理的重点是对工作目标的分解，要点是管事和理人。具体来说：
一是要在企业经营目标下来制定合理可行的绩效考核方式，形成公司年度管理文件。
二是要根据各个部门、各个岗位细化绩效考核的具体内容。如销售部门要分解销量、利润、基础管理等考核内容。
三是要定期核算绩效考核情况，结合执行情况进行适当调整，关注各部门、各岗位的落实情况和困难问题，关心员工心理变化，及时进行利好引导。
绩效考核（performance examine）是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。 明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核的内容及目的绩效考核：收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。 绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。 国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，"针对的是点"；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。 有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。绩效考核的应用绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。编辑本段绩效考评的形式按考评时间分类（1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评； （2）定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。按考评主体分类分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。 即“360度考评方法”。 （1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。 （2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。 （3）同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。 （4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。 （5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。按考评结果的表现形式分类（1）定性考评。其结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示； （2）定量考评。其结果则以分值或系数等数量形式表示。绩效考核方法1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。 7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。 9、360°考核法：又称交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。编辑本段绩效考核的周期绩效考核周期的概念绩效考核周期也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。 由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；但是，绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。因此，在准备阶段，还应当确定出恰当的绩效考核周期。确定绩效考核周期的方法绩效考核周期确定，需考虑因素以下几个因素： 1、职位的性质。不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些。 2、指标的性质。不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也方应不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。 3、标准的性质。在确定考核周期时，还应当考核到绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的。编辑本段绩效考核原则基本原则1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。 2、严格原则 考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。 3、单头考评的原则 对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 4、结果公开原则 考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。 5、结合奖惩原则 依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。 6、客观考评的原则 人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。 7、反馈的原则 考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。 8、差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。“三重一轻”原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则： 1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础； 2）重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力； 3）重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后； 4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。编辑本段绩效考核管理制度总则（一）目的 1．通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现。 2．在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。 3．通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。 4．通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 （二）适用范围 公司所有人员，但下列人员除外。 1．公司总经理 2．临时工、小时工 3．在试用期内的员工绩效管理流程绩效管理主要包括制订绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈4项工作，绩效管理流程是一个循环的工作过程，各自的主要工作事项见下图。 制订绩效计划 确定绩效目标 根据绩效目标制订绩效计划 绩效实施与管理 被考核者完成本职工作 各级考核者为被考核者提供指导和帮助 各级考核者观察并记录被考核者的工作表现及完成的工作业绩 绩效反馈 告知被考核者考核结果 对被考核者的优点与不足之处进行分析 针对被考核者有待提高的内容制订绩效改进计划 绩效考核 各级考核者根据被考核者的实际工作表现对其展开评估 绩效考核（一）考核人员分类 根据员工所担任的职务不同，将员工分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员及部门一般工作人员（包括一般生产、技术人员、财务人员、行政事务类人员、营销人员）4类。 （二）考核实施主体 考核由综合部负责组织，督促和指导各级主管对其下属员工进行考核，并对考核中出现的问题给予协调和处理。 员工考核由部门经理组织实施；中高层领导考核由总经理组织实施。 （三）考核期及考核时间 考核分为月度考核、季度考核和年度考核3种，具体考核时间如下表所示。 考核期及考核时间安排一览表 考核时间 考核类别 考核实施时间 考核结束时间 考核对象 1月1日～12月31日 年度考核 1月10日 1月25日 所有人员 每个季度 季度考核 下个季度第一个月的上旬 所有人员 每月 月度考核 次月的前三天 销售人员 考核内容考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。 1．工作业绩 （1）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现，主要考核其任务绩效指标的完成情况。 （2）管理绩效，主要是针对行政管理类人员，考核其对部门或下属人员管理的情况。 （3）周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。 2．工作能力 工作能力分为专业技术能力与综合能力。 3．工作态度 工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。 4．附加分值 附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。年度考核得分计算1．高层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×70%+年度考核得分×30% 2．中层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×65%+年度考核得分×35% 3．基层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×60%+年度考核得分×40% 4．一般工作人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×50%+年度考核得分×50%绩效沟通与反馈（一）绩效沟通 综合部将考核结果告知被考核者，被考核者的直接上级会就绩效考核的结果与被考核者面谈，若被考核者对考核结果无异议，则在考核结果表上签字确认；若有异议，则可进行绩效考核申诉。 （二）制订绩效改进计划 对被考核者的绩效考核结束后，各级考核者与被考核者应及时对其绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制订出相应的改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。绩效申诉（一）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照本制度规定的程序进行申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需填写《绩效考核申诉表》，交至综合部。 （二）申诉受理 综合部接到员工绩效考核申诉后，应作为独立的第三方向员工直接上级的上级领导、员工直接上级和员工了解情况，进行调查核实，并将具体情况反映给员工所在部门经理，由被考核者所在部门经理对其考核结果进行复查。综合部与员工所在部门经理、员工三方共同协商并寻求解决的办法。 （三）申诉处理 综合部在接到申诉后的十个工作日内给予员工答复，并做好相应的记录存档。考核成绩管理与应用（一）考核成绩资料的管理 经被考核者签字确认后的考核成绩资料由综合部进行存档， （二）考核成绩的划分 公司采用强制正态分布法将员工的考核成绩分为5等，S-优秀，占5%；A-良好，占20%；B-好，占55%；C-需提高，占15%；D-不合格，占5%。 （三）考核成绩的应用 员工考核成绩作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依据，具体内容见公司员工薪资管理制度、职位管理办法等相关规定。附则本制度自颁布之日起生效，未尽事宜另行参照综合部制定的相关制度；本制度的解释权归综合部所有。编辑本段考核流程如是说考核的流程1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。 2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。 3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。 4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。 如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。 各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。 5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。 对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。 6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。 7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。 8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。 9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。 10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。绩效考核六步走企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。 第一步 确定考核周期 依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。 第二步 编制工作计划 按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值。必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。 第三步 校正量效化指标 绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外，在实际工作的操作中，并不是所有的工作结果或成效，都可以用数据指标进行量化的，而效化指标则比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此，考核执行人应会同考核对象，对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的完成质效。 第四步 调控考核过程 在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。 第五步 验收工作成效 每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。 第六步 考核结果运用 考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。在这里简说几种考核结果的运用方法。 一是考薪挂钩，就是考核结果与薪资收入并轨，按照考核得分，计算薪资实际收入。这个薪资可能是职能职务薪酬或岗位工资，也可以使独立设立的绩效工资，还可能是效益奖金。 二是考职挂钩，把考核结果与考核对象的职位挂钩。考核对象由于主观因素，在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责，应合理地调整其岗位或职务，避免重点工作遭受损失。 三是信息整合，通过考核，可以反映、整合并有效利用多个方面的考核信息。有资源配置信息、岗位设置信息、管理损耗信息、工作问题信息和人才信息等等。考核结果的信息运用，能够为企业的工作决策、管理运转和人才的培养使用，提供重要的信息支持。
第一章 管理与管理学 管理：在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的权力，通过一系列的职能活动，对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。 管理的历史发展： 1、史前人类社会的管理：①习惯化的管理方式②原始民主的管理制度③简单的管理机构④人格化的管理权力⑤单一的公共事务管理 2、前资本主义国家的管理：①管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段②管理内容趋于复杂，管理权力开始分化③管理制度产生，但在管理中的作用受到限制④管理思想提出，但经验管理仍占主导地位 3、资本主义社会的管理：①科学管理②分权管理③法制管理④经济管理成为管理的重点 4、现代管理：①系统化管理②民主化管理③科学化管理④法治化管理⑤以人为本⑥追求效率 公共管理和私人管理的划分： 1、管理宗旨：公共事务、公共利益；盈利、利润 2、管理主体：政府、非政府组织；个人、公司、企业 3、管理依据：公共权力、委托权力；私人权力、市场权威 4、管理对象：公共领域；私人领域 5、管理过程：政治气氛、政治安排；自主权、自治权 管理在社会发展中的作用： 1、管理是维系人类正常社会生活的条件 2、管理是社会资源有效配置手段 3、管理是社会生产力实现的基础 4、管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力 管理学研究的对象： 1、生产力方面的问题 2、生产关系方面的问题 3、上层建筑方面的问题 管理学的学科特征： 1、管理学是一门理论性与应用性相统一的学科 2、管理学是一门定性与定量相统一的学科 3、管理学是一门软科学 4、管理学具有鲜明的时代特征 5、管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科 现代管理学的特征： 1、变革性 2、开放性 3、严密性 4、实用性 现代管理学的研究内容： 1、关于管理、管理学和现代管理学的基本问题 2、关于管理职能的基本问题 3、关于管理方法与技术的基本问题 学习现代管理学的基本途径： 1、以马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本前提 2、一切从实际出发，充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点 3、分析和借鉴国外的有关理论是学习现代管理学的重要条件 4、掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证 学习现代管理学的方法： 1、比较研究法 2、定量分析法 3、历史研究法 4、案例研究法
六、什么是柔性管理?内容有哪些? 柔性管理是现代企业的一种灵活管理模式，它要求企业组织结构是扁平的和灵活的，企业产品开发、生产、销售和服务是市场导向的快速变化的，信息沟通是畅通的和便捷的，人的积极性得到最大发挥，企业能够根据市场变化，迅速反应和调整管理。 柔性管理是企业管理发展的新阶段，是现代企业管理的一种新模式，也是人本管理的一种新实践。 柔性管理的内容： 1.强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人力资源开发。 2.强调组织的柔性化 3.强调战略决策的柔性化 4.强调营销的柔性化 5.强调生产的柔性化 6.强调利用高新技术进行管理 7.强调视觉标识管理 七、什么是危机管理?有效的危机管理应遵循哪些原则? 危机管理是指个人或组织为防范危机、预测危机、规避危机、化解危机、渡过危机、摆脱危机、减轻危机损害，或有意识利用危机等等，所采取的管理行为的总称。 危机管理的原则： 1.预防第一原则 2.公众利益至上原则 3.全局利益优先原则 4.主动面对原则 5.快速反应原则 6.统一对外原则 7.真诚坦率原则|考试大收集整理
自考管理学原理重点笔记。
一、基础篇1、管理（1）管理的概念：管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
（2）管理的必要性（3）管理的含义
1.管理是对组织的管理，组织是管理的载体；
2.管理是一项有目标的活动，管理的目的是为了实现组织目标
3.管理是由一系列活动构成的
4.管理是一个追求有效的过程
5.管理的实质是协调
（4）管理的特性：管理活动不同于作业活动，管理工作既具有科学性又具有艺术性，管理的核心是以人为本；（5）管理的职能：计划、组织、领导、控制；（6）管理有效的衡量
2、管理者分类：（1）按层次不同，分为高层管理者、中层管理者，基层管理者；（2）按从事工作的领域和专业不同，分为综合管理者，专业管理者；角色：（1）人际关系方面的角色（2）信息传递方面的角色（3）决策制定方面的角色技能：（1）技术技能（技术技能是基层管理最重要的技能）（2）人际技能（人际技能对于高、中、基层管理的重要性大体相同）：理解、激励他人并与他人共事的能力。（3）概念技能（概念技能是高层管理最重要的技能）3、管理学（1）管理学的概念：管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学；（2）管理学的特点：综合性、不精确性、实践性、历史性、发展性；（3）管理学的学习方法：唯物辩证法、理论联系实际法、系统方法；（4）管理学的相关学科：计算机科学、数学、心理学、经济学、社会学；4、管理理论的产生（1）早期的管理（2）管理理论的萌芽：亚当斯密、查尔斯巴贝奇、罗伯特欧文#简述亚当斯密提出的对管理发展有重大影响的管理见解。答：（1）提出了“分工协作原理”和“生产合理化”的概念。认为经济效益的追求依靠提高效率完成，而效益的提高依靠分工协作，只有分工协作才能提高劳动生产率。（2）提出了“经纪人”的观点。即经济活动产生于个人利益基础上的共同利益，认为个人在追求利益最大化的同时，必须兼顾他人利益，在此基础上产生了共同理论形成总的社会利益。
1.管理：是指组织中的管理者，通过实施计划，组织，人员配备，领导，控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2.管理学：是一门系统地研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。 3.系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部份结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大的系统的组成部份。 4.霍桑试验：1924-1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑试验。分为：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问和普查；电话线圈装配工试验。 5.管理理论丛林：第二次世界大战以后，随着现代自然科学技术和生产力的迅速发展，引起了人们对管理理论的普遍重视并从各自所处的角度，结合自己本专业的知识去研究现代管理问题，形成了多种管理学派。美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林”。 6.战略管理：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。 7.全面质量管理TQM：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 8.环境的不确定性：是指组织环境的复杂程度和变化程度。 9.社会责任：是指组织在遵守，维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。 10.计划工作：是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。 11.许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所能做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性越小。 12.目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。 13.目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完成目标的一种管理制度或方法。 14.战略：是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。是为了回答使命和目标而对发展方向，行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。分为：企业总体战略，事业战略和职能战略。 15.政策：是组织在决策或处理问题昔用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。 16.决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。 17.外推法：是利用过去的资料来预测未来状态的方法。 18.德尔菲法：专家预测法，美国兰德公司在50年代初与道格拉斯公司协作研究如何通过有控制的反馈使得收集专家的意见更为可*，以德菲尔作为方法的名称。 19.组织工作：是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。 20.组织结构：是组织中划分，组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部份的排列顺序，空间位置，聚集状态，联系方式和相互关系。 21.目标统一原理：是指组织中每个部门或每个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。 22.职位设计：就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。 23.职位特征模型：MPS=（技能多样性+任务同一性+任务重要性）/3*自主性*反馈 24.安东尼结构：是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构。该结构把经营管理分成上中下三个层次：战略规划层，战术计划层和运行管理层。 25.部门：是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。 26.授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权，行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者负有报告与完成任务的责任。 27.活性化：是员工参与的一种高级形式，在这种状态下的员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识，技能，职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度的责任感。 28.业务流程再造：为了在诸如成本，质量，服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。 29.人员配备：是指对管理者进行恰当而有效地选拔，培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。 30.人力资源管理：人员配备，是对组织中全体人员的配备，它既包括管理者的配备也包括非管理者的配备。 31.时距判定法：是在知道下属是否准确地做出判断之前所必需消耗的最长时间。 32.领导工作：是指对组织内每个成员（个人）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。 33.命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。 34.团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。 35.推进者：是帮助一个团队的管理和维护的人。 36.沟通：就是信息交流，是指将某一信息或意思传递给客体或对象，以期取得客体做出相反应效果的过程。 37.激励：是指管理者通过设置需要，促进，诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。 38.控制工作：是指管理者根据事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟订的标准，对下属的工作成效进行测量，评价和采取相应纠正措施的过程。 39.间接控制：是以人们常常会犯错或没有觉察到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施为依据的管理。 40.直接控制：是相对于间接控制而言的，它是通过提高管理者的素质来进行控制工作并认为全格的管理者出的差错最少。 41.预算：就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。 42.可变预算：是随着销售量的变化而变化的，所以它主要是限于在费用预算中应用。当单位可变费用（成本）不变时，可变费用总数是随销售量的变化而变化的，因此实际当中可变预算主要是用来控制固定费用（成本）的。 43.零基预算法：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。 8、企业采购中心包括五种成员：使用者、影响者、采购者、决定者、信息控制者。 9、影响产业购买者决策的主要因素： 环境因素、组织因素（企业本自的因素，目标、政策）、人际因素（地位、职权、说服力等）、个人因素。 10、产业购买者决策过程： 认识需要、确定需要、说明需要、物色供应商、征求建议书、选择供应商、选择订货程序、评价合同履行。 11、消费者市场划分的依据：地理细分、人口细分、心理细分、行为细分。 ★12、目标市场战略的含义、特点及优缺点： 1）无差异市场营销：不考虑各子市场的特性，而只注重共性，只推出某种单一产品，运用单一营销组合，适合尽可能多的顾客需求。优：有利于大规模生产，降低成本费用。缺：不会受到所有购买的欢迎。又叫多数谬误。 2）差异市场营销：同时为几个子市场服务，设计不同产品，并在渠道、促销和定价方面加以改变，适应各个子市场的需要。优：提高消费者对企业信任感，提高重复购买率，使总销售额增加。缺：生产成本和营销费用增加。 3）集中市场营销：以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，取得较大的市场占有率。优：比较容易取得有利地位，获得较高投资收益率。缺：在较大的风险性。 13、企业调整和优化产品组合的策略： 1）扩大产品组合：拓展产品组合的宽度和深度。2）缩减产品组合：3）产品延伸；4）产品大类现代化 14、使用中间商品牌的利弊：利：可以更好的控制价格，进货成本较低，竞争力强，得到较高利润。弊：花钱多、必须大量订货，将大量资金压在商品库存中，承担风险。 15、品牌统分策略：个别品牌、统一品牌、分类品牌、企业名称加个别品牌。 16、多品牌策略的原因：企业同时经营两种以上互相竞争的品牌。1）只要被零售店接受，就占用更大的货架面积，竞争者面积相应减少。2）吸引更多的顾客，提高市场占有率。3）有助于企业内部各个产品部门、产品经理之间展开竞争，提高效率。4）使企业深入到各个不同的市场部分，占领更大的市场。 ★17、产品生命周期策略： 1）介绍期：快速撇脂、缓慢撇脂、快速渗透、缓慢渗透。2）成长期：改善产品品质，如增加新的功能、改变产品款式；寻找新的子市场；改变广告宣传的重点，建立产品形象；适当机会降价策略。3）成熟期：调整市场。发现产品新用途或改变推销方式；调整产品；调整营销组合。4）衰退期：继续策略；集中策略：能力和资源集中最有利的子市场和分销渠道上；收缩策略：降低促销费用，增加利润；放弃策略。 18、新产品开发过程：寻求创意、甄别创意、形成产品概念、制定营销战略、营业分析、产品开发、市场试销、批量上市。 19、新产品扩散过程采取的措施和策略： 1）迅速起飞：加强推销、开展广告攻势、开展促销活动；2）快速增长：促进口头沟通、加强广告攻势、向中间商提供支持、运用促销手段使消费者重复购买；3）实现渗透最大化：继续采用快速增长策略、更新产品设计和广告策略；4）维持一定水平销售额：使衰退期产品继续满足市场需要、扩展分销渠道、加强广告攻势。 20、定价方法： 1）成本导向定价法：成本加成定价法、目标定价法 2）需求导向定价法：认知价值定价法、反向定价法 3）竞争导向定价法：随行就市定价法、投标定价法 20、定价策略： 1）折扣与折让定价策略：现金折扣、数量折扣、功能折扣、季节折扣、让价策略。2）地区定价策略：FOB原产地定价、统一交货定价、分区定价、基点定价、运费免收定价。3）心理定价：声望定价、尾数定价、招俫定价。★4）差别定价策略：也叫价格歧视，是企业按照两种或两种以上不反映成本费用的比例差异的价格销售某种产品或劳务。顾客差别定价、产品形式差别定价、产品部位差别定价、销售时间差别定价。条件：市场必须是可细分的有不同的需求程度；较低价格购买者不会以较高价格倒卖；竞争者不可能以低价竞销；不能得不偿失；不会引起顾客反感；不违法。5）新产品定价策略：撇脂定价、渗透定价。6）产品组合定价策略：产品线定价、选择产品定价、补充产品定价、分部定价、副产品定价、产品系列定价 21、分销渠道的主要职能：调研、促销、接洽、配合、谈判、物流、融资、风险承担。 22、渠道冲突的类型和原因 1）垂直渠道冲突、水平渠道冲突、多渠道冲突。 2）目标差异、归属差异、认知差异、过渡依赖。 23、预防、化解渠道冲突的策略：信息加强型策略、信息保护型策略（调解、仲裁、诉讼）、渠道势力策略（减少、预防、化解）。 24、企业确定广告预算的方法：1）量力而行法。2）销售百分比法。按照销售额的一定百分比计算广告开支。优：使管理认识到所有类型的费用支陨都与总收入的变动有密切关系；根据单位广告成本、产品售价和利润之间的关系考虑企业经营管理问题；保持竞争的相对稳定。缺：因果倒置、容易失去有利的营销机会；随每年销售波动而变化，与广告长期方案相抵触；随意确定一个比率；平均主义。3）竞争对等法。（4）目标任务法。 25、销售人员的工作任务： 1）积极寻找和发现顾客或潜在顾客；2）把企业产品和服务信息传递给顾客；3）运用推销技术千方百计推销产品；4）向顾客提供各种服务；5）经常向企业报告访问推销活动情况，并进行市场调查和收集市场情报。 26、人员推销的特点：1）注重人际关系，同顾客建立友谊；2）具有灵活性；3）针对性强，无效劳动少；4）能实现潜在交换，造成实际销售；5）有利于企业了解市场，提高决策水平；6）用于竞争激烈的情况，也适于价格昂贵和性能复杂的商品。 27、市场营销计划的内容：1）经理摘要；2）当前市场营销状况；3）机会和问题分析；4）目标；5）市场营销战略；6）行动方案；7）预计的损益表；8）控制。 28、市场营销组织类型： 1）专业化组织：职能型组织、产品型组织、市场型组织、地理型组织。 2）结构性组织：金字塔型、矩阵型。 29、产品型组织的优、缺点：优：能够有效协调各种市场营销职能，并对市场变化积极反应；较小品牌也不会忽视。缺：缺乏整体观念、部门冲突、多头领导。 30、产品市场营销经理的职责： 1）发展产品的长期经营和竞争战略；2）编制年度营销计划和销售预测；3）与广告代理商和经销代理商研究广告设计、节目方案和宣传活动；4）激励推销人员和经销商经营产品的兴趣；5）收集产品信息、市场情报，进行统计分析。 31、市场营销控制类型：年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制。 32、年度计划控制方法：1）销售分析、2）市场占有率分析：全部市场占有率、可达市场占有率、相对市场占有率（三个最大竞争者）、相对市场占有率（市场领导竞争者）。3）市场营销费用对销售额比率分析。4）财务分析。5）顾客态度追踪：抱怨和建议系统、固定顾客样本、顾客调查。 33、提升企业道德水准和社会责任感的对策：1）优化市场营销环境；2）塑造优秀企业文化；3）制定营销道德规范；4）奉行社会营销观念。 34、关系营销和交易营销的区别：1）交易核心是交易，从交易中获利；关系核心是关系，从合作关系中获利。2）交易把视野局限于目标市场上；关系涉及范围则广得多，包括消费者、竞争者、供应者、分销商、政府机构和社会组织等。3）交易强调获得顾客；关系强调保持顾客；4）交易不太强调顾客服务；关系高度强调顾客服务；5）交易是有限的顾客参与和适度的顾客联系；关系高度的顾客参与和紧密的顾客联系。
学习笔记怎么说呢？整天就听着老师说要做好笔记，到底什么是学习笔记呢？其实也很简单，就是你上课的学习重点难点，老师再三提醒的内容，你自己认为有价值的学科知识，及你的学习技巧等等，当然少不了的是结尾处最好把自己的疑问困惑心得等记下来，不仅方便老师了解你的学习情况，更重要的是有利于你自己以后查找自己的不足。用心去做吧，必将有所收获！！ 这是语文笔记中最重要的部分。在语文课上，学生要边听课边记笔记，把新学的内容记在中间栏，把预习中理解不准确的现在得以更正的内容记在右边备注栏。这时有两点要注意：一是不能老师讲，学生听，课后记或老师把要记的内容写在黑板上学生抄；二是学生不能把老师说的话一字不落地都记下来，要在听懂理解的基础上，边听边思维，总结出要点，概括成重点句子或重点词语，然后再写到语文笔记上，只要意思对怎么写都可以。刚着手训练时，教师要把需要记的内容说慢点，长句子和重要之处重复一二遍。要记的关键词、生辟词、同音词和易混、易错的字，教师要板书，防止学生写错。 课后巩固记 语文课上过以后，学生要整理笔记，课文中已经解决了的疑问要追记，落下部分要补上，心得体会最好是概括地记上，文章中的好词好句也可以凭兴趣摘抄。通过课后的整理和修改，学生对内容的理解加深了，认识得到升华了。课后要记的内容还包括该课书后面的部分练习题，如要抄写的词语，要解释的字、词，要理解的重点句子的含义，填括号，造句等。这样做，每课的内容都集中在语文笔记上，便于知识归类，便于复习查找；学生省得另外再拿本写作业，可把语文笔记当做作业交；老师在批改语文笔记时，不但验收了该课的基础知识，还检查了学生的预习情况和听课情况。在训练过程中，教师要以学生为主，征求学生的意见，不断改进做法，在形式和内容上都不强求一致，这样可培养学生的创造性和求异思维能力。 听记填充式笔记法 中学语文教学的任务之一是培养学生的自学能力。自学能力包括获取知识的能力，运用知识的能力，整理知识的能力和自我评价的能力。其中整理知识的能力尤为关键，是培养其它能力的前提。而做好课堂笔记是贮存、整理知识的一个有效途径。 整理知识的能力是指对所获取的知识进行分析综合，经过筛选归类，纳入大脑中相关的知识系统并作必要的记忆。没有知识的整理、贮存就不可能真正获取并运用知识。 中学生怎样做笔记才是正确的方法呢？ 林密老师总结了一种较优越的笔记法——“听记填充”法。 “听记”，顾名思义就是：学生一边听着教师传“道”解“惑”，一边将这些“道”、“惑”和“解惑的方法”在笔记本上解“惑”。 中学教师主要是以声音作为主要的手段来传“道”解“惑”的。吕叔湘指出：用声音传授知识有四大好处——不受光线限制，不受障碍物的阻碍，有效距离较图画大，说话的同时可以打手势。 “声音唯一不如形象的地方在于缺乏稳定性和持久性。”如果学会听记，学生就能把教师用“变化无穷的语音”表达的“变化无穷的意义”整理、贮存下来，使之具有“稳定性”和“持久性”。 但是，学生不能机械地“听记”，不要把教师的讲解，不分巨细什么都记下来。 教师要训练学生“比较”、“归纳”，将获取的知识的内在本质特征揭示出来，“合并同类”，得出对学习未知信息有启迪作用的规则，并立刻将它们有条有理地笔记下来。学生势必专心致志，顺应教师的思维指向，时而听讲，时而边听边记，时而边练边记，全身心地投入才能完成这一过程。因而这种笔记方法的实施不仅培养了学生的获取知识的能力，还充分地调动了学生学习的积极性，使学生的思维始终处于兴奋状态。 “听记填充”式的笔记还能高效率地利用课堂上的四十五分钟。 学生边听边记，基本上省去了教师“板书”的环节，将节省下来的原板书所用的时间“表达变化无穷的意义”，增大了每堂课知识的容积率。让学生在获取了更多的知识的同时，整理这些知识，练就他们日后上大学或工作中所需的笔记能力。 “听记填充”中的“填充”，其本质特征是边练边记。 教师应教会学生“点金术”，而不是只交给他们“金子”。让学生不但“知其然”还要“知其所以然”。运用“所以然”的规划、原理展开联想，分析问题，解决问题。在解决问题的运作过程中将解题步骤、方法记在笔记本中。 “听记填充”式的运作是这样进行的： 听教师传“道”——归纳、比较——听记规律、原理——听教师解“惑”——听记“解惑”的方法、程序——练习“解惑”。 譬如：讲解一词多义的“之”。归纳、比较出“之”用法的规律：（1）代词（代替的内容一般在“之”的前面，也有少数是在“之”的后面）。（2）助词：a、在偏正式的名词短语中位于“偏”与“正”之间的“之”相当“的”；b、在主谓短语中，位于“主”与“谓”之间的“之”起作取消句子独立性的作用；c、提宾标志的“之”位于……；d、定语后置标志的“之”位于……；e、凑足音节的“之”位于……。（3）动词“之”的位置是……。（4）……，等等。然后听记解题的最佳程序：（1）按照文句的本来面目，分辨“之”在句中的位置。（2）确认“之”的功能。（3）解释“之”的含义。接着训练学生“解惑”——将具体文段中的“之”找出来按以上的原理、规则、程序解答问题。 “听记填充”法具体实施中的格式是多样化的：回答式、填空式、表格式……。亦不完全杜绝“板书”，如：课题、问题次第的数码、笔记的格式……可利用“黑板+粉笔”来演示。只不过笔记的内容是以“听记填充”来完成的。 总之，中学语文教学要注重培养学生做好课堂笔记的能力，这种能力会使学生受益终身。
【第十一章文化产业品牌管理】
精神经济时代消费行为的变化：
1、消费需求层次的高级化
2、闲暇时间的增加和收入增长，促使上述潜在的心理需要转化为现实需求，使得文化消费成为消费活动的主流
3、近现代商品经济的发展促使了消费文化的形成
4、技术进步促进了商品的个性化、体验化消费模式的形成和发展
产品，人们通过购买而获得的能够满足某种需求和欲望的物品的总和。
精神经济时代产品的内涵：核心产品、有形产品、附加产品、心理产品
精神经济时代，产品中由精神内容决定的品牌和心理因素居于产品核心层次。精神内容是消费者直接追求的消费对象。
品牌的内涵：
文化产品的品牌首先是一个标志;
其次是一种无形资产;
第三，对于文化产品，品牌是一种文化的再现和体验过程。
品牌由产品/服务、品牌形象、品牌关系三个要素构成。
文化品牌价值的核心要素：
1、核心的精神内容产品
2、品牌形象
3、品牌关系
注意力，是衡量人们关注一个主题、一个事件、一种行为或信息的持久尺度。
人们获取信息的动机：
1、有效性信息;
2、支持性信息;
3、刺激性信息;
4、兴趣的信息
品牌存在的意义，就在于能满足消费者的精神需要。品牌的精神内容表现为品牌”四度“，即忠诚度、美誉度、满意度和关联度。
通过对核心精神内容、品牌关系网络、品牌形象和媒介三个要素的选择，能够构建起品牌的内涵和基本价值诉求。
品牌的宽化和窄化战略的关系：
品牌窄化，是品牌对应着少数几类甚至只有一类产品，品牌个性相对明确，即品牌的产品属性窄化，及品牌的个性窄化。
品牌宽化战略，是品牌对应着众多品类，甚至包括关联性不大的产品大类，品牌个性多种多样而且相对复杂，即品牌的产品属性宽化，品牌的个性和形象宽化。
品牌从窄化向宽化的发展过程，亦是品牌延伸的过程。品牌宽化向窄化的发展过程，亦即品牌收缩的过程。
品牌提升的战略：品牌延伸、品牌联盟、品牌授权、品牌连锁。
品牌定位，就是在目标顾客心中确立品牌与众不同的价值。
1、品牌认同必须建立起品牌与产品之间的联系，品牌是概念，产品是实体，将品牌与产品属性紧密相连，是品牌战略的精髓之一
2、对于精神内容的选择和组合模式，与特定消费群体的心理认知和消费行为相关联，具有明确的指向性
3、品牌定位的目的在于达成品牌认同
品牌形象设计与识别包括品牌核心理念、品牌行为、品牌感觉
品牌形象的导入，对于精神产品，其实就是一个如何凝聚社会注意力资源的过程。社会注意力的凝聚过程，是通过品牌传播系统和品牌关系系统的构建达成的。
品牌传播系统，通过持续的信息传播，不断强化消费者的品牌认知，将品牌形象在消费者心目中稳固下来，以维持消费者对品牌产品消费行为的持续性和稳定性。包括精神内容传播的载体和媒体
持续和稳定的消费行为成为顾客品牌忠诚度和美誉度的基础
品牌价值评估：
第一类：会计方法 ：成本法、市价法和收益法 第二类：指针评价法
企业品牌危机，指企业与社会各方面之间因为某种非常因素引发的对于企业声誉、形象和发展造成不良影响的状态。
品牌危机的特点：偶发性、破坏性、紧迫性
品牌危机发生，企业应做到如下：
一是真诚地向消费者致歉，迅速收回不合格产品，及时推出新产品;
二是给予消费者或受害者一定赔偿，合理地解决危机事件;
三是启动危机公关系统;
四是相机而动，化危机为契机。
危机的监控和防患能力，品牌危机管理应注意的问题：
1、企业应该树立正确的危机意识
2、企业应该建立危机预警系统，以便高效迅速地处理危机
3、成立专门的危机管理小组，根据不同的危机类型制定危机管理计划，一旦危机爆发可以立即做出反应
4、做好危机公关传播方案，与媒体、公众建立良好的沟系
【第十二章文化产业投资管理】
政府对文化产业投资管理的内容：
1、对文化产业投资主体的管理
2、投资客体
3、投资市场的管理
首先对投资主体的资格确认，是文化产业投资管理的核心问题，与之相关的包括市场的准入政策、政府对不同投资主体的政策等
其次是投资主体的决策层次与结构和投资主体的运行方式，包括投资的鼓励机制和约束机制，以及投资主体在投资领域中与其他相关经济实体
之间的关系，这三项基本要素相互影响构成了文化产业的投资机制
第三，投资客体的对象，也就是各种文化产品和服务。
第四，投资市场，是为了文化产业资金需求而进行资金融通的市场。
文化产品和文化服务分为三个基本类别：
1、公益性的文化产品和服务
2、经营性文化产品和服务
3、混合性文化产品
投资主体，指具有相对独立投资权力的政府机构、经济实体和个人
我国投资的主体有：
⑴中央和地方政府作为投资主体
⑵企业作为投资主体
⑶个人作为投资主体
⑷非政府组织的投资
⑸外国投资主体
政府的文化产业投入：(政府文化基金)
⑴政府出资、政府管理型基金(特点：政府出资的文化基金，其来源比较单一，大多主要用于非盈利的项目投资)
⑵政府出资、私人管理型基金(特点：投资决策上自主性行增强，政府导向性有所减弱，由私人管理，使得基金赢利能力增强，有利于改善政府财政收入状况，这种基金可以吸引私人投资者介入，也便于参与由私人创业投资基金组织的投资联合体，为分散投资风险发挥杠杆作用)
政府对文化企业投资的管理：(了解)
我国文化体制实行国家单一投资的方式，一方面，提供经营性文化产品的国有文化事业单位改制为国有文化企业集团，另一方面为了适应文化市场需求和文化产业的快速发展，政府按照现代企业制度组建了一些国有文化企业，承担对投资文化产业的国有资本的经营和管理责任。
为鼓励支持非公有制经济发展文化产业，国家出台相关政策，打破所有制界限，打破地区封锁和部门封锁，对非公有制文化企业与国有、集团文化企业一视同仁。
非公有制企业对文化产业的投入将促进以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的文化产业投资主体多元化格局的形成。
政府将通过制定政策，鼓励民间资本对文化产业的投入。
非政府组织：NGO
文化产业投资管理的调控手段：
1、法律调控
⑴有关的公司法等法律规定了企业投资决策的权利机构、组织形式和投资决策程序等，一般这些法律具有普遍性
⑵主要是对行业的准入机制、投资主体的资金需求等方面的规定
⑶投融资主体的多元化，使得金融市场成为重要的融资渠道，各类金融机构也成为文化产业最重要的中介结构，相应地需要金融法规和政策对
文化产业的信贷活动进行调控。
2、政府的经济与行政调控
⑴财政政策调控
财政支出和税收财政是政府调节经济的主要杠杆。
目的和性质：财政支出政策一是可以有效地扩大文化产品和服务的需求，二是为文化产业的发展提供良好基础和环境
⑵产业政策调控
⑶区域文化产业投资发展战略调控
非赢利组织文化投资的特征：
一方面，非赢利组织，投资的目的在于公益性的目标
另一方面，非赢利组织需要通过事业经营，弥补自身的成本支出，并积累组织的发展基金，还需要通过各种方式获得政府、企业和社会的资助，进行资金的融通。
非赢利组织的投资评估：
1、评估投资对象是否符合组织的目标和使命
2、对投资项目所产生的社会效益进行评估
3、评估投资对象的风险
非赢利组织投资的执行和监督：
1、强化投资的项目管理，对项目的成本、项目的进度、项目实施过程中的安全性等问题进行控制
2、对投资项目执行过程实施财务管理和会计监督
3、非赢利组织对文化产品和服务的投资虽然不是以赢利为目的，但是并不表示非赢利组织不能获取收益
企业投资决策的组织：常见的投资决策组织模式是设立投资部和项目部
投资评价：
现金流贴现法
造成项目的现金流不稳定和风险的因素：
①文化产业相关注入政策、金融政策影响到进入市场的门槛
②政府的文化管理政策会影响到企业的生存环境
③产业竞争环境也影响到企业的经营效益，进而影响到投资收益
④任何产品都要经历市场进入、成长、成熟、衰退等阶段
⑤项目投资企业的财务结构、税率等因素也会影响到投资的风险水平和收益
文化产业企业的投资管理控制中需要注意的问题：
1、项目沉淀成本：是指已经使用掉而无法回收的资金
2、机会成本
3、关联性
4、选择权：
①推迟或等待;
②增资、减资与退出;
③调整
企业投资模式，是指企业如何进行资金投放和项目启动，从而完成投资预定目标。
文化企业投资的基本模式：
1、项目孵化：指将投资在公司内部作为一个发展项目启动 2、直接投资：企业投资建立项目子公司
3、并购：兼并与收购的总称，是一种通过转移公司所有权或控制权的方式实现企业资本扩张和业务发展的经营手段，是企业资本运营的重要方式
4、合资：文化产业投资常用的一种方式，即两家或者多家企业利用各自所拥有的资源优势，共同组建公司，进行文化产品的生产和销售
【第十三章文化产业的项目管理】
项目管理，特指取代业主自行管理，而由专业机构和人员进行的管理。
两大项目管理体系：以欧洲为首的体系——国际项目管理协会(IPMA)，以美国为首的体系——美国项目管理协会(PMI)
项目管理专业人员取证分为A、B、C、D四个级别，级别之间的档次标准差距很大。A级是工程主任证书，简称CPD，总经理一级;B级为项目经理级别证书;C级为项目管理工程师级证书;D级为项目管理技术员级。
PMI的资格认证制度从1984年开始。
文化产业的管理包括：
一、政府文化行政主管部门的行业管理
二、公益性文化项目的管理
三、赢利性文化项目的管理(文化企业的项目管理)
在项目启动和实施过程中依法进行行政管理的部门或机构，就是文化产业的执法者，也就是文化产业行政管理的主体。
行程管理的目标就是要将项目业主的意愿统一到社会意志中来，统一到执政党的意志中来。
非赢利性文化项目，指各类社会组织、团体和个人，不以赢利为目标而从事的文化项目的生产活动。
非赢利组织的目标不是利润或者利息，而是完成某种既定的任务。
公益性文化项目管理的步骤：
1、计划，包括目标确立、环境分析、寻找各种行动方案、评估
2、决定，包括项目决策准备和决策
3、实施，包括组织、提供资源
4、监控，包括计划/现实比较、偏差分析、控制
企业项目管理的目标是为了以较少的成本，优质完成项目建设，并为今后的投资回收打下基础。
自2000年1月1日开始，我国正式实施全国人大通过的《招标投标法》
项目经理需要的条件：
1、对本行业的艺术生产有基本的了解和修养
2、对本行业的市场形势和竞争态势有深入的研究
3、把握全局，以最经济的方法实现资源的配置
4、较强的管理能力和市场运作能力
项目管理的主要环节：
1、项目目标
2、项目计划
3、项目团队
4、项目资金
5、项目进程
6、项目风险
【第十四章文化产业的项目管理】
文化产业人力资源管理的原则：
1、政府、企业、个人共同投资原则
2、总量投入与结构调整并重原则
3、人才良性竞争与合理流动的原则
文化产业人力资源管理的内容：
1、人力资源规划
2、人力资源的招募
3、人力资源培养开发和人员训练
4、收入与酬薪管理：一是制定初次分配的政策;二是制定再分配领域的税收政策
5、绩效管理
6、创造积极的工作环境
文化产业创意团队的类型：
1、工作团队
2、项目团队
3、并行团队
4、伙伴团队
创意团队组建：
1、形成阶段
2、震荡阶段
3、规范阶段
4、执行阶段
团队的绩效管理体系：
1、先做好绩效计划
2、重视绩效辅导
3、绩效考核
团队酬薪策略：
1、工作团队的酬薪策略
2、项目团队的酬薪策略
3、并行团队的酬薪战略
4、伙伴团队的酬薪战略
绩效考核的作用：
对创意人员的工作考评，有助于将每个阶段的工作明晰化，通过对每个环节和阶段工作的考核，对整个创意产品和项目的生产实施进行监控;
考评是对员工激励的重要依据;
考评标准的公开和奖惩制度的明确能引起员工对工作的重视，使得员工清楚企业对他的业绩和能力的评价;
考评有利于文化产业组织内的交流和协作。
绩效考评的步骤：
1、制定考评计划及标准
2、设计考评工具及相应的表格(绩效考评共计是整个人力资源管理与考评系统中最重要的技术性手段)
3、观察与记录
4、绩效反馈
5、奖惩兑现(考评的结果是对员工奖惩激励的依据)
1、 认真阅读，深入理解读的内容。认真读是写好读后感的基础，只有认真读书，深入理解文章内容，领会文章中心思想，才能写出有所知，有所感的读后感。
2 、仔细思考，分清写作的主次。读过一篇文章或一本书后，体会和感想往往是多方面的，我们应认真思考一下，哪些是主要的，哪些是次要的，找出主要的、印象深刻的，抓住几点具体来写，其他方面略写。
3 、联系实际，写出真情实感。读后感写的是自己读了文章后的感受。这种感受常常是由原文的内容所触发，引起对现实生活或自己的学习、工作、思想等方面问题的思考所得，所以读后感要联系实际，对阐述的道理要符合实际，列举的例子要具体，用词造句要恰如其分，才能表达出真情实感。
4、学写读后感，写读书笔记好处多，它不但能帮助我们记住书的内容，而且能提高我们的认识能力和语文水平。
笔记不为“看”，是为“记”。
注意，此处的“记”不是简简单单记笔记的“记”，而是“记忆”的“记”，是“记”在脑子里的“记”。这也就是说，记笔记的过程，应当是往脑子里“记忆”的过程。把握了这点，那么笔记的重点，就很自然而然地出来了：知识点的全面、系统的整理。
比如说，borrow和lend的区别，不仅要知道两词的意思，常用短语的区别，还有一点要注意的是，两词的过去式、过去分词的区别，更要注意的是，两词在什么情况下可以互换，如何互换；另外，lend作为及物动词时，除了有“借出”的意思，还有一个意思“增加，增添”。如此记，才是全面的。
自考管理学原理重点笔记。
一、基础篇1、管理（1）管理的概念：管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
（2）管理的必要性（3）管理的含义
1.管理是对组织的管理，组织是管理的载体；
2.管理是一项有目标的活动，管理的目的是为了实现组织目标
3.管理是由一系列活动构成的
4.管理是一个追求有效的过程
5.管理的实质是协调
（4）管理的特性：管理活动不同于作业活动，管理工作既具有科学性又具有艺术性，管理的核心是以人为本；（5）管理的职能：计划、组织、领导、控制；（6）管理有效的衡量
2、管理者分类：（1）按层次不同，分为高层管理者、中层管理者，基层管理者；（2）按从事工作的领域和专业不同，分为综合管理者，专业管理者；角色：（1）人际关系方面的角色（2）信息传递方面的角色（3）决策制定方面的角色技能：（1）技术技能（技术技能是基层管理最重要的技能）（2）人际技能（人际技能对于高、中、基层管理的重要性大体相同）：理解、激励他人并与他人共事的能力。（3）概念技能（概念技能是高层管理最重要的技能）3、管理学（1）管理学的概念：管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学；（2）管理学的特点：综合性、不精确性、实践性、历史性、发展性；（3）管理学的学习方法：唯物辩证法、理论联系实际法、系统方法；（4）管理学的相关学科：计算机科学、数学、心理学、经济学、社会学；4、管理理论的产生（1）早期的管理（2）管理理论的萌芽：亚当斯密、查尔斯巴贝奇、罗伯特欧文#简述亚当斯密提出的对管理发展有重大影响的管理见解。答：（1）提出了“分工协作原理”和“生产合理化”的概念。认为经济效益的追求依靠提高效率完成，而效益的提高依靠分工协作，只有分工协作才能提高劳动生产率。（2）提出了“经纪人”的观点。即经济活动产生于个人利益基础上的共同利益，认为个人在追求利益最大化的同时，必须兼顾他人利益，在此基础上产生了共同理论形成总的社会利益。