自考本科薪酬管理重点笔记归纳

绩效考核（performance examine）是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。 明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核的内容及目的绩效考核：收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。 绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。 国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，"针对的是点"；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。 有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。绩效考核的应用绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。编辑本段绩效考评的形式按考评时间分类（1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评； （2）定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。按考评主体分类分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。 即“360度考评方法”。 （1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。 （2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。 （3）同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。 （4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。 （5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。按考评结果的表现形式分类（1）定性考评。其结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示； （2）定量考评。其结果则以分值或系数等数量形式表示。绩效考核方法1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。 7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。 9、360°考核法：又称交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。编辑本段绩效考核的周期绩效考核周期的概念绩效考核周期也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。 由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；但是，绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。因此，在准备阶段，还应当确定出恰当的绩效考核周期。确定绩效考核周期的方法绩效考核周期确定，需考虑因素以下几个因素： 1、职位的性质。不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些。 2、指标的性质。不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也方应不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。 3、标准的性质。在确定考核周期时，还应当考核到绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的。编辑本段绩效考核原则基本原则1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。 2、严格原则 考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。 3、单头考评的原则 对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 4、结果公开原则 考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。 5、结合奖惩原则 依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。 6、客观考评的原则 人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。 7、反馈的原则 考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。 8、差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。“三重一轻”原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则： 1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础； 2）重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力； 3）重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后； 4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。编辑本段绩效考核管理制度总则（一）目的 1．通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现。 2．在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。 3．通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。 4．通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 （二）适用范围 公司所有人员，但下列人员除外。 1．公司总经理 2．临时工、小时工 3．在试用期内的员工绩效管理流程绩效管理主要包括制订绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈4项工作，绩效管理流程是一个循环的工作过程，各自的主要工作事项见下图。 制订绩效计划 确定绩效目标 根据绩效目标制订绩效计划 绩效实施与管理 被考核者完成本职工作 各级考核者为被考核者提供指导和帮助 各级考核者观察并记录被考核者的工作表现及完成的工作业绩 绩效反馈 告知被考核者考核结果 对被考核者的优点与不足之处进行分析 针对被考核者有待提高的内容制订绩效改进计划 绩效考核 各级考核者根据被考核者的实际工作表现对其展开评估 绩效考核（一）考核人员分类 根据员工所担任的职务不同，将员工分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员及部门一般工作人员（包括一般生产、技术人员、财务人员、行政事务类人员、营销人员）4类。 （二）考核实施主体 考核由综合部负责组织，督促和指导各级主管对其下属员工进行考核，并对考核中出现的问题给予协调和处理。 员工考核由部门经理组织实施；中高层领导考核由总经理组织实施。 （三）考核期及考核时间 考核分为月度考核、季度考核和年度考核3种，具体考核时间如下表所示。 考核期及考核时间安排一览表 考核时间 考核类别 考核实施时间 考核结束时间 考核对象 1月1日～12月31日 年度考核 1月10日 1月25日 所有人员 每个季度 季度考核 下个季度第一个月的上旬 所有人员 每月 月度考核 次月的前三天 销售人员 考核内容考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。 1．工作业绩 （1）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现，主要考核其任务绩效指标的完成情况。 （2）管理绩效，主要是针对行政管理类人员，考核其对部门或下属人员管理的情况。 （3）周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。 2．工作能力 工作能力分为专业技术能力与综合能力。 3．工作态度 工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。 4．附加分值 附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。年度考核得分计算1．高层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×70%+年度考核得分×30% 2．中层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×65%+年度考核得分×35% 3．基层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×60%+年度考核得分×40% 4．一般工作人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×50%+年度考核得分×50%绩效沟通与反馈（一）绩效沟通 综合部将考核结果告知被考核者，被考核者的直接上级会就绩效考核的结果与被考核者面谈，若被考核者对考核结果无异议，则在考核结果表上签字确认；若有异议，则可进行绩效考核申诉。 （二）制订绩效改进计划 对被考核者的绩效考核结束后，各级考核者与被考核者应及时对其绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制订出相应的改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。绩效申诉（一）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照本制度规定的程序进行申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需填写《绩效考核申诉表》，交至综合部。 （二）申诉受理 综合部接到员工绩效考核申诉后，应作为独立的第三方向员工直接上级的上级领导、员工直接上级和员工了解情况，进行调查核实，并将具体情况反映给员工所在部门经理，由被考核者所在部门经理对其考核结果进行复查。综合部与员工所在部门经理、员工三方共同协商并寻求解决的办法。 （三）申诉处理 综合部在接到申诉后的十个工作日内给予员工答复，并做好相应的记录存档。考核成绩管理与应用（一）考核成绩资料的管理 经被考核者签字确认后的考核成绩资料由综合部进行存档， （二）考核成绩的划分 公司采用强制正态分布法将员工的考核成绩分为5等，S-优秀，占5%；A-良好，占20%；B-好，占55%；C-需提高，占15%；D-不合格，占5%。 （三）考核成绩的应用 员工考核成绩作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依据，具体内容见公司员工薪资管理制度、职位管理办法等相关规定。附则本制度自颁布之日起生效，未尽事宜另行参照综合部制定的相关制度；本制度的解释权归综合部所有。编辑本段考核流程如是说考核的流程1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。 2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。 3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。 4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。 如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。 各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。 5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。 对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。 6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。 7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。 8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。 9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。 10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。绩效考核六步走企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。 第一步 确定考核周期 依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。 第二步 编制工作计划 按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值。必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。 第三步 校正量效化指标 绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外，在实际工作的操作中，并不是所有的工作结果或成效，都可以用数据指标进行量化的，而效化指标则比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此，考核执行人应会同考核对象，对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的完成质效。 第四步 调控考核过程 在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。 第五步 验收工作成效 每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。 第六步 考核结果运用 考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。在这里简说几种考核结果的运用方法。 一是考薪挂钩，就是考核结果与薪资收入并轨，按照考核得分，计算薪资实际收入。这个薪资可能是职能职务薪酬或岗位工资，也可以使独立设立的绩效工资，还可能是效益奖金。 二是考职挂钩，把考核结果与考核对象的职位挂钩。考核对象由于主观因素，在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责，应合理地调整其岗位或职务，避免重点工作遭受损失。 三是信息整合，通过考核，可以反映、整合并有效利用多个方面的考核信息。有资源配置信息、岗位设置信息、管理损耗信息、工作问题信息和人才信息等等。考核结果的信息运用，能够为企业的工作决策、管理运转和人才的培养使用，提供重要的信息支持。

一、薪酬的基本概念 （一）薪酬的概念 薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，包括工资、福利、社会保险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬。 薪酬有不同表现形式，如精神的与物质的，有形的与无形的，货币的与非货币的，内在的与外在的等。 薪酬分为货币薪酬和非货币薪酬。 货币薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬：基本工资、绩效工资、奖金、津贴等。 间接薪酬：社会保险、员工福利、股票期权等。 非货币薪酬：与职业发展有关的，晋升机会、职业保障、自我发展、弹性工时、决策参与、工作挑战性、自我成就感等等。  与工作环境有关的，组织声誉、领导魅力、友善的同事、办公条件、交友的机会等等。 （二）薪酬的功能 1.薪酬对企业的功能 （1）增值功能；（2）控制企业成本；（3）改善经营绩效；（4）塑造企业文化；（5）支持企业变革；（6）配置功能；（7）导向功能。 2.薪酬对员工的作用 （1）保障功能；（2）激励功能；（3）社会信号功能 3.薪酬对社会的作用。对劳动力资源的再配置 二、薪酬管理的内容 薪酬管理包括薪酬体系设计（基础工作）、薪酬日常管理（重点工作）两个方面。 薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组织的循环，这个循环可以被称为薪酬成本管理循环。 （一）企业员工工资总额管理 工资总额管理不仅包括工资总额的计划与控制，还包括了工资总额调整的计划与控制。 工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴与补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资 确定合理的工资总额需要考虑的因素：企业支付能力、员工的生活费用、市场薪酬水平、员工现有薪资状况等。 （二）员工薪酬水平的控制 企业要明确界定各类员工的薪酬水平，以实现劳动力与企业之间公平的价值交换。这是薪酬管理的重要内容。 还必须根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化，以及对企业员工整体薪酬水平适时地进行调整。 （三）企业薪酬制度设计与完善 包括工资结构设计完善和工资等级标准设计、薪酬支付形式设计 （四）日常薪酬管理工作 1.开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报告。、 2.制定年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析。 3.深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工薪酬满意度调查。 4.对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况。、 5.根据企业薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬做必要的调整。 三、市场薪酬调查的基本概念 （一）市场薪酬调查的种类 1.从调查方式来看，薪酬调查可以分为正式调查和非正式薪酬调查 2.从进行薪酬调查的主体来看，薪酬调查又可分为政府的调查、行业的调查、专家协会或者企业家联合会的调查，以及企业自己组织的多种形式的薪酬调查。 3.从调查的组织者来看，正式调查可以分为三类，商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查。 （二）市场薪酬调查的作用 1.为企业调整员工的薪酬水平提供依据。 2.为企业调整员工的薪酬制度奠定基础。 3.有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势。 4.有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。 （三）薪酬市场调查报告 1.薪酬报告包括调查对象的基本资料和相关薪酬数据。具体内容分为两部分：（1）薪酬调查概述；（2）薪酬数据统计资料 2.外部薪酬调查报告的应用 企业在使用外部薪酬调查的结果时，应注意以下问题：（1）薪酬报告不是万能的，薪酬调查的结果对企业来说永远是参考；（2）对应职责而不是对应职位进行数据比较；（3）科学看待数据结果。 四、薪酬水平的市场定位 （一）分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位 薪酬水平的市场定位策略：1.市场领先策略，企业的薪酬水平高于市场平均水平，向75分为甚至90分为看齐；（2）市场跟随策略，向50分位看起；（3）市场滞后策略，向25分位看齐；（4）混合策略，根据职位类型或者员工类型分别来制定不同的薪酬水平策略。 （二）分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位 1.根据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位。 2.根据企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位。 3.依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位。 五、薪酬市场调查的基本程序 （1）确定调查目的 调查结果可以分为以下工作：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等。 （二）确定调查范围 1.确定调查的企业（可比性） （1）同行业中同类型的其他企业 （2）其他行业中有相似相近工作岗位的企业 （3）与本行业雇佣同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业 （4）在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业 （5）经营策略、信誉、薪酬水平和工作环境均和乎一般标准的企业 注意，管理岗位抽样样本数=普通岗位抽样样本数*2 2.确定调查的岗位 应在工作性质、岗位职责、工作权限等方面，与本企业需调查的岗位有可比性 3.确定需要调查的薪酬信息。（敏感信息规避） （1）与员工基本工资相关的信息（基本工资形式、工资浮动范围） （2）与奖金相关的信息（年终奖、利润分享） （3）股票期权等长期激励计划 （4）与企业各种福利计划相关的信息 （5）与薪酬政策诸方面有关的信息。例如公司加班方面的政策、试用期长短、新毕业生的起薪点等等 4.确定调查的时间段 （三）选择调查方式 1.常用的调查方式 （1）企业之间相互调查 适用范围：那些有着良好的对外关系的企业。优点：简单易行，省时省力 （2）委托中介机构进行调查 适用范围：当企业需要确定薪酬水平的岗位难以在类似企业中找到对等岗位时，或者该企业属于新兴行业时。 优点：时间短，质量高，数据全 缺点：费用高 （3）采集社会公开信息 缺点：针对性不强，只能用于对宏观的把握和参考 （4）调查问卷 适用于大量的、复杂的岗位 2.工作内容相同的同种岗位薪酬不同的原因 （1）岗位对不同企业的价值和贡献大小不同。 （2）特定企业的的企业文化、管理理念和薪酬策略不同。 （3）在职者在该岗位上的时间长短不同。 （4）在职者在该岗位的浮动范围内的哪一个点上不确定。 （5）不同行业有不同惯例 （6）不同企业所处地理位置与劳动力市场存在明显差异 （四）薪酬调查数据的统计分析 1.数据排列法 2.频率分析法 3.趋中趋势分析。（1）简单平均法；（2）加权分析法；（3）中位数法 4.离散分析。（1）百分位法；（2）四分位法。 5.回归分析法 6.图表分析法 （五）撰写薪酬调查报告 六、薪酬调查的主要方法 1.问卷调查法。（使用频率最高） 2.面谈调查法。（专业的咨询或者市场调研机构通常采用此办法） 3.文献收集法。（针对性不强，信息过时） 4.电话调查法。（高效快捷、操作方法简单） 七、薪酬市场调查问卷的设计（填写问卷时间不宜超过半小时） 1.明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格。 2.确保表格中每个调查项目都是必要的 3.请同事填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理 4.要求语言标准，问题简单明确 5.把相关的问题放在一起 6.尽量采用判断式提问 7.保证留有足够的填写空间 8.使用简单的打印样式，有条件的可采用电子问卷形式 9可注明填表须知 10.充分考虑信息处理的简便性和正确性 一、薪酬满意度调查的内容 1.员工对薪酬的满意度。 2.员工对薪酬结构、比例的满意度。 3.员工对薪酬差距的满意度。 4.员工对薪酬决定因素的满意度。 5.员工对薪酬调整的满意度。 6.员工对薪酬发放方式的满意度。 7.员工对工作本身的满意度。 8.员工对工作环境的满意度。 二、影响员工薪酬满意度的因素 1.薪酬管理政策。 2.员工对薪酬的期望值。 3.薪酬制度的公平性。 4.边际效应规律。 5.员工职业生涯的阶段。 三、薪酬满意度调查的程序 1.确定调查对象。 2.确定调查方式。 3.确定调查内容。 四、薪酬满意度调查表的设计 一、岗位分类与分级的概念 （一）岗位分类与分级的内涵 （二）岗位分类的几个基本概念 1.职系。岗位序列 2.职组。若干职系所构成的岗位群 3.职门。若干职组的集合 4.岗级。同一职系中，相近工作岗位的集合 5.岗等。 （三）岗位分类的相关概念 1.岗位分类与职业分类是特殊性与一般性的关系。 2.岗位分级与岗位分类是工商企业和国家政府机关对同一概念的不同称谓。 3.岗位分级与品位分类存在着本质的不同。 （1）分类标准不同。 （2）分类依据不同。 （3）适用范围不同。 二、岗位分类的基本功能 1.岗位分类为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中职业发展的阶梯。 2.实行岗位分类，为企业合理定编定岗提供了依据。 三、岗位分类的基本要求 1.根据系统性原则，进行横向归类，找出岗位之间的本质联系，将关键业务要素相似的岗位归为一类。 2.岗位分类的结构要合理。 3.岗位分类的依据是客观存在的事。 4.岗位分类反应了岗位工作诸因素上的差别。 5.岗位分类一般是静态分类。 四、岗位分类的缺陷 1.适用范围相对较窄。 2.结构严密。 3.需要投入一定的人力、财力，整个过程需要有经验的专家参与。 五、岗位横向分类 （一）岗位横向分类的原则 1.单一原则。 2.程度原则。以归属程度最高的那一类为准。 3.时间原则。以占时间较多的那一类岗位类别为准。 4.选择原则。依照此岗位主管领导的意见为准则。 （二）岗位横向分类的依据 （三）岗位横向分类的要求 1.岗位分类的层次宜少不宜多。 2.直接生产人员岗位的分类应依据劳动分工与协作来确定；管理人员岗位的分类应依据具体的职能来划分。 3.大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关。 六、岗位分类的主要步骤 1.岗位的横向分类。 2.岗位的纵向分类。 3.根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书 4.建立企业岗位分类图表。 七、岗位横向分类的步骤与方法 （一）岗位横向分类的步骤 1.将企事业单位内全部岗位，按照工作性质分为若干大类，即职门。 2.将各职门内的岗位，根据工作性质的差异再进行细分，将大类分为中类，即职组。 3.再将职组内的岗位再细分，即职系。 （二）岗位横向分类的方法 1.按照岗位承担着的性质及特点，对岗位进行横向的区分。 2.按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。 八、岗位纵向分级的步骤与方法 （一）岗位纵向分级的步骤 1.按照预定标准进行岗位排序，并划分岗级。 2.统一岗等。 （二）生产性岗位的纵向分级方法 1.选择岗位评价要素。 2.建立岗位要素指标评价标准表。 3.按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。 4.根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。 对技术工种岗位和熟练工种岗位统一列等的方法：（1）经验判断法；（2）基本点数换算法；（3）交叉岗位换算法 （三）管理性岗位的纵向分级的方法 1.精简企业组织结构，加强定员定岗定编管理，对企业岗位进行科学改进。 2.对管理岗位进行横向分类。 3.评价要素的项目分档要多，岗级数目多于直接生产岗位的岗级数目（一般为1.4-2.6倍）。 4.对管理岗位划岗归级后，对管理岗位进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类之间对应的关系。

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