沟通与项目管理自考笔记电子版

六、什么是柔性管理?内容有哪些? 柔性管理是现代企业的一种灵活管理模式，它要求企业组织结构是扁平的和灵活的，企业产品开发、生产、销售和服务是市场导向的快速变化的，信息沟通是畅通的和便捷的，人的积极性得到最大发挥，企业能够根据市场变化，迅速反应和调整管理。 柔性管理是企业管理发展的新阶段，是现代企业管理的一种新模式，也是人本管理的一种新实践。 柔性管理的内容： 1.强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人力资源开发。 2.强调组织的柔性化 3.强调战略决策的柔性化 4.强调营销的柔性化 5.强调生产的柔性化 6.强调利用高新技术进行管理 7.强调视觉标识管理 七、什么是危机管理?有效的危机管理应遵循哪些原则? 危机管理是指个人或组织为防范危机、预测危机、规避危机、化解危机、渡过危机、摆脱危机、减轻危机损害，或有意识利用危机等等，所采取的管理行为的总称。 危机管理的原则： 1.预防第一原则 2.公众利益至上原则 3.全局利益优先原则 4.主动面对原则 5.快速反应原则 6.统一对外原则 7.真诚坦率原则|考试大收集整理

第一章 项目管理需要正确的思维方式、技能和工具 教你如何领导21世纪的团队 这是有头脑、有思想的一群人，被称为知识型员工，因此不要企图控制他们，毕竟你又不是他们的老板，但只要能让他们心悦诚服，这些人就会心甘情愿为你付出 从失败中学习 缺少支持或保障 时间规划不切实际 需要与很多项目同时抢夺资源 预期或目标不明确 资源不充足 团队成员被抢走 政策或立法 团队成员缺乏大局观 规划不当 缺乏领导力 标准不固定 缺乏预算管理或管理不当 从成功中学习 达到或超出预期。 优化资源 为后续的项目建立团队信心和士气 当你的项目能够在时间节点内完成并且不超出预算，很多人都会觉得你已经成功了。但你是否实现了项目成功的首要指标——达到或超出预期了吗？你是否实现了经营目标，是否达到了质量要求，又是否实现了衡量成功的第二个标准——优化资源？ 管理项目，带领团队 高效地带好团队和娴熟地完成管理流程同样重要 我也可以成为项目领导者吗 因为他赋予了这些人价值。每个人都希望自己的存在有价值，更想做一些有价值的事。 能够描述出项目管理的流程，不代表你可以成功地带领团队完成这些流程。你是不是经常期望其他人都像你一样投入，这样就可以推着他们往前走了呢？当今是知识型员工的时代，你不能“推着”别人前进，只能调动和激励他们的积极性。 第二章  最有效的项目管理：人+流程=成功    PEOPLE + PROCESS=SUCCESS 如果没有人愿意为你干活，再好的流程都是纸上谈兵。 带领团队 人们认为项目的失败主要是定量的失败，是规划、时间、预测、成本控制和目标不明确等导致的 团队士气不高，成员动力不足，团队的关系不够和谐，效率低下，不够投入 管理好流程固然重要，但做一个好的领导者则是最核心的。无论使用什么技巧，都比不上激励和调动每个人的积极性来得有效。如果你希望团队成员能够帮助你，而不是和你对着干，如果你渴望持续的成功，那么就要意识到必须鼓励成员们去遵守流程 效率和控制从来都是成反比的 如果你是一名职业的项目经理或老板，也许能通过引导的方式让大家为你效力，但不能通过强迫的手段让他们发挥出自己最好的创造力去完成一个项目 权威 VS.非正式权力 权威往往来自于一个人的职位或头衔，但有了头衔并不代表能成为好的领导者。作为名义上的领导者，你有权力命令别人执行规定，以及在成员不遵守规定时给予惩罚，但这种权威并不能保证所有人对你心悦诚服，心甘情愿地为你付出 非正式权力来自于领导者的性格和能力 圣雄甘地从未拥有过任何正式头衔，他却带领印度人民争取独立，并唤起了全世界的民权及自由运动 纳尔逊·曼德拉、马丁·路德金即使在狱中，在没有任何官方领袖头衔的情况下，依然能成功地激励和领导群众 非正式权力往往比权威更有效 其实无论你是否被授予了正式的职务，只要你能够履行好一个领导者的职责，在别人心中你就是一个领袖。正如之前提到的几位领袖人物一样，你需要坚强的性格和良好的品德，尊重你的团队，倾听他们的心声。因为他们每个人的需求、个性、工作风格、能力都各不相同，在满足他们的需求以及推动项目的进程中，你要做到始终如一 四个基本行为准则 展现尊重 尊重别人并不意味着放弃尊严，你可以像珍妮弗一样直言不讳，让每个人明确自己的责任，同时也能意识到存在的问题。事实上，当你对待领导和普通同事都能够一视同仁时，直言不讳就是一种尊重 当你尊重的一个人很直接地指出了你的问题，当下你可能会有点小失落，但过后你还是会听从他的意见做出调整 尊重是相互的，如果你能够坦诚地对待自己和他人，坚持做自己，那么无论结果如何，你已经成功一大半了。当你尊重他人时，他人也会报之以尊重，这必然会带来好的结果 先聆听 你必须克制住说个不停的冲动，缺少倾听可能会导致同事关系紧张、效率降低、错过学习机会以及判断失误 当你的手下向你抱怨或者请求帮助的时候，一定要让他们先吐为快，如果因为你缺乏耐心倾听，妄做判断后导致项目失败，那就太不值得了。在解决问题之前一定要保证对问题有充分的认识 没有谁是无所不知的，项目不是你一个人的，而是整个团队的，你的工作是管理流程，更重要的是激励团队的热情，而激励来自于你的倾听，而不是说个不停 如果你真心希望打造一支高效的团队，首先就应该了解他们，让他们勇敢表达自己的想法，坚持自己的信仰，而你不会妄加评论。同时你也要分享自己的想法和动力来源，营造出大家庭的氛围 工作中最重要的就是同理心，即换位思考。学会了换位思考，在别人向你倾诉时，你并不需要表示同意或不同意，只要把自己放在对方的位置上尽力去理解他们的出发点。当你给了他们一个表达、解释或者仅仅是发泄的途径——而且不打断他们，那么你们的关系就会更加牢固 明确期望 作为项目经理，你说得最多的就是预期，而作为“非职业项目经理”，最主要的工作之一就是让所有人达成共识 如果你真的希望激励团队共同实现一个大的目标，就要让他们了解项目的所有进展，并明确每个人在整个项目中所扮演的角色，因为即使是最小的一个环节也可能会决定项目最终的成败，而让每个人有一个清晰的“宏观”视角是让团队成员不断努力的保障 对角色和目标的预期模糊不清是导致所有关系恶化的根源 承担责任 作为项目的带头人，你要扮演一个正面的模范，希望别人做到的，首先你自己要做到，那个“我说什么就是什么”的时代已经过去了，要想激励团队成员做到最好，就必须说到做到 仅仅你一个人做到还不够，你必须让整个团队达到这一标准 承担责任意味着透明，当你汇报项目进展时，要实话实说，如果你搞砸了，坦白地承认错误并承担责任。古语云“真相是最伤人的”，其实并不正确，长期来看，掩盖真相才是最可怕的 作为项目的领导者，你要对其他人负责——包括他们的期望、付出以及他们的价值感和成就感。你还要对他们的错误负责，对自己的良心负责，但如果你使用了四个基本行为准则，就能让大家更信任你，你也能够信任大家和你自己 流程管理：五大流程组 每个项目都要经历这五个流程组吗？答案是肯定的！这些流程不是为了让你的项目更复杂或更费时，相反，如果你正确地遵循流程，不仅可以简化项目，提高速度和质量，还能够让你形成一个百发百中的规律 发起 是项目得到正式授权 在这一阶段你要确保每个人都清楚项目成功的标准 关键人物获取充足的信息，以确保所有人都站在统一战线上 规划 定义和修正目标 该阶段需要理清最终的目标，根据目标合理地设计预算、时间规划和项目进度 执行 协调人员和资源来执行规划 在这一阶段，你需要确保团队的每个人按照规划开展工作，如果在发起和规划阶段打好基础，执行阶段将会更加顺利 监管与控制 保证目标能够实现 在项目的所有阶段，你都需要对流程进行不断地监管和控制，以确保每件事正常运转，并且在事情脱离预期的轨道时，根据情况随机应变。同时，你要向所有相关人员传达项目进展，别小看这一步，因为其他流程都是为这一步服务的 结束 让大家认可项目的成果 在结束项目前，你需要仔细比对取得的结果与最初的预期是否吻合，总结流程和人员管理上的收获将令你和团队不断成长 虽然有了四个基本行为准则就足以做好项目，但实际操作中并不像想象中那么简单。比如，当项目已逼近截止时间，当你超出预算，当团队成员开会的时候支支吾吾说不出所以然，或者更有甚者连会议都不参加，当你的上司总是拿不定主意，当你的老板冲着你大喊：“我要的结果呢！现在呢？怎么一点小事都做不好？”在这种压力下，你需要付出加倍的努力和实践才能保持清醒的头脑，并带领团队走出困境。 第三章  将预期量化，让团队成员达成共识 给人们蒙上眼睛，把他们带到户外，让他们沿直线向前走，会发生什么？ 人被蒙上眼睛后就无法走直线了 当人无法看到太阳、月亮、山顶或其他参照物时就会一直原地转圈，没有了目标就无法前进 缺少了项目管理，我们就会失去方向，这就等于失去了地图、地标和里程碑等能够让我们寻找方向的工具，项目会因此止步不前。不了解项目的预期，就像被蒙上了双眼，只能凭感觉找方向，到最后又“绕回来了” 关键的一点是要了解每个人的预期是什么，你也许以为所有人对同一件事的理解都一样，但一个聪明的项目经理会假设所有人都对背景一无所知 需要回答的问题 这个项目会对谁产生影响？ 谁决定了项目的成功，他们的预期是什么？ 项目的限制是什么？ 你怎样让大家对项目结果达成共识？ 需要执行的动作 确定所有利益相关方 指积极参与到项目中，或会因为项目产生正面或负面的人或组织 工具：团队头脑风暴 通过头脑风暴列出一个所有参与或会受到影响的人的清单 当邀请团队成员参与头脑风暴时，他们获得了一个表达自己的机会，特别是讨论项目重要问题时，他们会有一种受到尊重和被需要的感觉，这说明你重视他们的意见，同时最初的参与会使他们渴望进入你的团队 你一定会有所遗漏，甚至会漏掉最重要的人，但如果你让大家一起出主意，肯定会有人把你漏掉的补上 确定主要利益相关方 指任何一个决定项目成功或失败的人 项目的结果是否成功，主要是由主要利益相关方来判断的，这些人对项目给予的输入越多，你成功的胜算就越大 工具：主要利益相关方D. A. N. C. E 决策 做出控制或影响项目预算的决策 权限 有权威对项目进行给予批准 需求 直接从项目受益或受到影响从而需要了解项目的所有进展 关系 与解决困难或者取得成功所需要的人、资金或者资源相关 能量 能够给予正能量或负能量从而影响项目成败 关联类的人物对项目的成功有着巨大的影响，但这种影响并不一定在最初就显现出来，他们也许不需要签字或审批，但影响仍是巨大的，他们与项目可谓有着“千丝万缕的联系”，因为他们最终将会从项目结果中受益或被影响 有效地对主要利益相关方进行访谈 一旦你列出了所有主要利益相关方的清单，就要尽早地从他们那里得到尽可能多的输入。要彻底地对他们进行访谈，仔细倾听，原则就是“做好铺垫”，这是从质量管理中借来的词汇，意思就是要尽早获得全部信息 “我知道这个项目对公司的目标至关重要，为了保证项目的成功，我希望能够从您那里获得尽可能多信息。” “为了项目能够成功，我希望核实一下我完全理解您的预期。” “您对于项目的成功至关重要 工具：主要利益相关方访谈 项目目的 项目的关键原因 首先要描述为什么做这个项目，并且你的描述能够回答“这个项目将会对部门和公司的目标产生什么影响”的问题 描述 关键目标的方式、内容、时间 尽可能清楚地回答项目怎么做、做什么和什么时候做的问题，这里要包含所有细节，比如，这次拓展应该是四个小时还是持续一整天，在办公室附近还是找一个远一点的度假村，日期是否确定，参会人如何到达场地 预期的结果 根据优先次序排列的，具体和可度量的目标清单 我必须实现什么结果 排除项 范围外的事务 沟通需求 谁、方式、频率 审批条件 谁需要签署什么，如何签署 局限 根据优先次序列出限制条件 时间 产品、服务和结果需要提交的截止日期 风险 某个不确定事件或条件一旦发生，将会对项目的结果产生影响 预算 项目批准的预算 资源 满足要求所需的人力、设备、服务或供给 质量 项目特点满足需求的程度 范围 需要提供的产品、服务和结果的总量 工具：提问漏斗 开始 能够帮你了解大方向和背景 您怎样定义这个项目的成功？ 深入 会对个别信息进行深入探讨 您能否再详细讲讲这对您有什么意义？ 结果 是访谈成功的关键 那么您的意思是……我理解得对吗？ 这类问题能够验证你是否真正了解了被采访者的想法，从而确保一切都清晰明了 团体访谈 将尽可能多的利益相关方聚在一个会议室里或电话会议上。 设定严格的时间表，承诺会在规定时间内结束会议并信守你的承诺。 设立会议规则：不能打断其他人讲话，这是为了让每个人都能听到其他人的意见。 给每个人几分钟时间回答你的问题。 不要就提出的问题展开讨论，只有当你需要澄清和确认时再提问，然后感谢发言者并继续下一步骤。 认真记录每个人的发言。 感谢所有参与人，如果他们还有更多建议，那么接下来可以邀请他们进行一对一谈话。 会后分发会议纪要 项目的范围 范围说明为将来项目决策以及确认和发展利益相关方对于项目范围的共识提供了一个书面的依据，随着项目的发展，在经过同意的前提下可以对其进行修改、完善以反映项目范围的变化 最好能够让主要利益相关方在范围说明上签字，因为它代表了各方的观点和最后的统一意见。一旦他们签署了范围说明，你至少拥有了让他们对决策负责的砝码，当人们想改变项目范围时，这份文件将为非职业项目经理提供很大帮助 编制项目范围描述的三个步骤 起草一份范围说明 检查说明 获得审批 工具：项目范围描述 总结 技巧：确定所有的利益相关方 工具：团队头脑风暴 技巧：确定主要利益相关方 工具：主要利益相关方D.A.N.C.E 技巧：主要利益相关方访谈 工具：提问漏斗 技巧：项目范围描述文件 工具：项目范围描述书

（接上篇） 二、项目规划阶段 1、目标拆分——WBS分解（金字塔原理、mece原则） 把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分。一方面，WBS可以把藏有魔鬼的隐性工作显性化；另一方面，可以帮助人们建立对项目的整体认知（特别是对项目不够了解的人）。同时，WBS可以界定项目范围、揭示项目细节，从而有助于安排项目进度、制定预算和进行有效沟通。 隐性工作显性化，显性工作结构化，结构工作标准化。 在同一企业中，有许多项目在较高层次上是相似的。如果能够花费些精力去编制涵盖这些同类型项目的标准WBS，那么这样的WBS就成了企业的一种无形资产 分解方法： 拿到一个项目后，对于一个具体的目标可以从两个视角考量：“怎么完成”和“交付什么” 1、按组成分解。以开发自行车为例，部件包括轮子、加速器、车架，这就可以产生一个简单的WBS 2、按功能用途分解。自行车开发项目包括电气系统、机械系统、控制系统。 3、按生命周期分解。通常用在那些涉及方法论的项目上。就系统集成项目来说，项目的过程从前往后依次是：需求收集、系统设计、系统实现、系统集成和验收。 4、按地域/组织分解。当项目工作的部署跨越地域或组织边界时，建议将WBS与组织结构相适应 找到合适的方法，对项目进行拆分，确定分解正确与否的标准是：低层级的所有WBS组件恰好能够交付较高层级的相应可交付成果。 使用任务墙时，具体做法如下。 （1）白色——还未开始。（2）黑色——已经完成。（3）绿色——进行中、进展顺利。（4）黄色——有问题，但对项目总体没有影响，需要关注。（5）红色——严重问题，有风险，团队成员无法找到解决方案，应该立即协调解决或寻求外部支持。 2、制定计划（甘特图） 事前想清楚，事后不折腾，合理的计划应符合以下条件： （1）符合合同内容、（2）有明确责任人、（3）有清晰的里程碑节点、（4）规定产出成果、（5）充分考虑限制条件 计划中的时间估算： 考虑最可能的情况、最乐观的情况和最悲观的情况，是基于风险的判断，沟通中往往更有效。 在项目中，按照图中安排虽然工期最短，但施工建造师有两周（17周、18周）拿着工钱却闲着！安排设计师加班，让设计小地牢的工作提前到第16周完成。这样可以进一步压缩项目的总周期至17周，但是需要给设计师支付更多的工钱 很喜欢以下几句话： 3、风险管理 根据风险的属性，风险分为两类， 已知风险 ：识别了风险事件，需进一步分析其发生的概率和影响。 未知风险 ：连事件本身都不清楚，更谈不上事件发生的概率和影响了。 高风险——须采取优先措施和积极的应对策略； 中等风险——可将之列入观察清单，或为之增加应急储备，而不需采取积极管理措施； 低风险——可等风险发生时再做处理。