企业战略管理主要包括战略分析、战略规划、战略实施、战略控制四个有机的动态过程。企业战略分析是在分析企业内外部环境的基础上，认清企业发展事实基础，确定企业优势、劣势、机会与威胁，企业战略分析是战略管理的基础。企业战略规划包括企业理念，企业发展战略方向、阶段、目标、重点、措施、结构等总体战略，企业竞争、科技、营销、生产、人才、质量、信息、价格、核心能力、投融资、文化等职能战略等最后综合形成企业发展战略方案，企业战略规划是企业战略管理的核心。企业战略实施包括企业战略结构调整、企业资源战略配置、企业年度计划、企业目标管理、企业绩效管理等，企业战略实施是将企业战略规划的宏伟蓝图变成现实的过程。企业战略控制主要是随着企业战略环境的变化、企业战略规划的实施进度与成效对企业战略规划和实施方法、资源进行调整与修正
战略管理：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。一、诊断企业存在的问题 所有的企业都会有一大堆的问题(没有问题的企业是不存在的)，但不是所有的问题都是战略性的。对企业真正产生战略性影响的大概只有3-5个问题找出它们，告诉管理层。 二、找准企业的发展方向 企业该往哪里走，东-南-西-北-中?是专业化还是多元化?多元化多成什么样子?也只要一张纸，问题就可以阐述清楚了。 三、确定企业的发展目标 企业的发展目标是战略管理规划中最重要的一环。通常很多人在这一点上很随意，往往根据企业往年的发展速度或者高层的测算来作推断。
战略管理：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展zhuan方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。一、诊断企业存在的问题所有的企业都会有一大堆的问题(没有问题的企业是不存在的)，但不是所有的问题都是战略性的。对企业真正产生战略性影响的大概只有3-5个问题找出它们，告诉管理层。二、找准企业的发展方向企业该往哪里走，东-南-西-北-中?是专业化还是多元化?多元化多成什么样子?也只要一张纸，问题就可以阐述清楚了。三、确定企业的发展目标企业的发展目标是战略管理规划中最重要的一环。通常很多人在这一点上很随意，往往根据企业往年的发展速度或者高层的测算来作推断。 赋能咨询务范围包括但不限于：为客户提供战略规划、企业文化、组织设计、流程制度、任职资格、人才招募、人才培育、薪酬体系设计、绩效管理体系、合伙人体系等服务 ！
战略管理的目的：依据既定战略路径，确保战略目标达成，实现企业可持续发展。战略管理本质是努力做到: 环境---战略---组织的动态平衡。要了解战略管理，需要明确如下三个概念：战略、战略规划、战略管理。战略就是方向与目标。战略的本质是选择。选择的难点在放弃。战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤（路径）、策略及具体的举措。战略管理有广义与狭义之分。广义战略管理包括战略规划，狭义战略管理就是战略规划在实施过程中的检查（战略质询） ，调整与期终战略审计。实施战略管理的主要内容：首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略定位、战略方针指引；同时，仅有定位与战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。同时，企业内外环境时刻都处于变动之中，战略制定后并非一成不变，而是要积极地进行战略管理。包括根据内外变化对战略进行相应调整，与内外环境保持动态平衡；同时，战略在实施过程中，也会逐步曝露初始的战略设计所存在的不足，比如缺陷或考虑不周，这都需要对战略予以改进完善。当然，要做好战略规划与管理并非易事，没有精湛的功力，也就一般般了。企业可以自己组织内部人员编制战略规划，实施战略管理，也可聘请外部咨询机构帮助。国内战略咨询机构有明德战略，创始人娄勇是国内战略管理第一人，专注战略二十年，美誉深具，企业信服。
试题 1正确得分 1.00/1.00 分标记试题试题正文1. 产品或服务的价格通常都低于顾客对该产品或服务所赋予的价值，也就是顾客取得了（ ）。选择一项：A.差价B.产品溢价C.消费者剩余价值回答正确D.剩余价值反馈你的回答正确正确答案是：消费者剩余价值试题 2正确得分 1.00/1.00 分标记试题试题正文2. 卓越的价值创造并不必然要求企业拥有产业中最低的成本结构或创造出消费者眼中最有价值的产品，它要求的是（ ）与生产成本之间的差距大于其竞争对手。选择一项：A.消费者剩余价值B.感受效用回答正确C.可销售价格D.边际成本反馈试题 3正确得分 1.00/1.00 分标记试题试题正文3. 持续的竞争优势和卓越的盈利能力要求管理者在市场需求、不同产出水平下成本结构已知两个条件下，正确判断如何差异化，如何定价及如何（ ）。选择一项：A.开拓市场 B.提高销量C.促销D.创造价值回答正确反馈你的回答正确正确答案是：创造价值试题 4正确得分 1.00/1.00 分标记试题试题正文4. 在竞争定位和价值创造关系中，位于价值创造边界上的企业代表着某一产业内（ ）。选择一项：A.最失败的商业模式 B.最成功的商业模式回答正确C.最成功的竞争战略D.最失败的竞争战略反馈你的回答正确正确答案是：最成功的商业模式试题 5正确得分 1.00/1.00 分标记试题试题正文5. 价值创造边界上的创新、卓越品质、客户响应、品质可靠性和效率反映了该类商业模式的（ ）。选择一项：A.竞争手段B.边际成本C.边际效益D.竞争优势回答正确反馈你的回答正确正确答案是：竞争优势试题 6正确得分 1.00/1.00 分标记试题试题正文6. 成本领先战略的目标是建立一个产品单位成本比竞争对手更低的（ ）。选择一项：A.成本控制模式B.成本结构回答正确C.成本降低策略D.成本水平反馈你的回答正确正确答案是：成本结构试题 7正确得分 1.00/1.00 分标记试题试题正文7. 一般来说，为绝大多数细分市场提供产品的宽泛型差异化的企业并不多见，企业可能只选择自己具有独特差异化优势的（ ）。选择一项：A.行业市场B.目标市场C.区域市场D.细分市场回答正确反馈你的回答正确正确答案是：细分市场试题 8正确得分 1.00/1.00 分标记试题试题正文8. 全世界的汽车企业都在生产中型小轿车，同一款车再提供三种车型供消费者选择：经济型、豪华型和运动型，这种业务战略属于（ ）。选择一项：A.成本领先战略B.差异化战略C.最优成本战略回答正确D.集中化战略反馈你的回答正确正确答案是：最优成本战略试题 9正确得分 1.00/1.00 分标记试题试题正文9. 要求企业具有较强的柔性，能够适应新的产业，同时具备较强的市场信息获取能力，这种维持竞争优势方式是（ ）。选择一项：A.动态竞争优势回答正确B.提高自身竞争能力，拉大与对手的差距C.尽量防止竞争对手模仿D.提高进入壁垒反馈你的回答正确正确答案是：动态竞争优势试题 10正确得分 1.00/1.00 分标记试题试题正文10. 企业试图在成本领先战略、差异化战略两者之间寻求某种平衡，从而形成竞争优势，可考虑采取的业务战略是（ ）。选择一项：A.市场细分战略B.集中化战略C.渗透战略D.最优成本战略回答正确反馈你的回答正确正确答案是：最优成本战略结束回顾
第一、二章
1、战略是一种计划：包含两个含义。第一、战略是在企业经营活动之前制定的，具有前导性；第二、战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划，是一个理性思维的结果，具有主观性；
2、战略是一种计谋：强调战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋；
3、战略是一种模式：是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。在选择企业战略的时候应该充分考虑和尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来的战略选择和战略实施的有效性；如果需要改变企业的行为模式，那么需要充分认识到推行这种改变的难度；
4、战略是一种定位：企业必须要明确在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。将战略作为一种定位，涉及到企业如何适应所处环境的问题；
5、战略是一种观念：战略是一种抽象的概念，战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为；
6、战略设计企业的全局，其目的是实现企业的基本目标；
7、公司战略涵盖了公司的整体范围，平衡公司的业务组合，关注在每个战略业务单位中创造竞争优势；
8、公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任；
9、公司战略的作用是确保各部门或职能之间协调运转、减少冲突，以整合各部门的工作，使它们能为公司战略做出最大贡献；
10、业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力；
11、战略的五个关键要素有：有愿景、具有可持续性、通过流程交付来传递、与获取竞争优势有关、利用企业与环境之间的联系；
12、一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好；
13、应用相关性检验包括：价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验；
14、学术严谨性检验包括：原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验、风险和资源检验；
15、使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由；
16、企业使命具备五个要素：反映企业定位、有导向作用、说明业务范围、有利于界定自身的企业形象、取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力；
17、企业在实现使命过程中所追求的结果，构成了企业的战略目标，是对企业使命的进一步具体化；
18、战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3-5年或更长；
19、战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准；
20、战略分析是整个战略管理流程的起点，涉及到对外部影响因素、内部资源分析；
21、公司层面的战略选择包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略；
22、业务单位层面的竞争战略包括成本领先战略、产品差异化战略和细分市场的集中化战略三个基本类型；
23、外部环境的分析着眼于企业所处的宏观环境、产业环境和经营环境。内部环境的分析集中在资源、企业能力和核心竞争力方面；
24、宏观环境因素包括：政治法律环境因素、经济环境因素、社会和文化环境因素、技术环境因素；
25、政治风险包括：所有权风险、经营风险、转移风险；
26、政治法律环境因素的特点有：不可测性、直接性、不可逆转性；
27、行业生命周期分为：起步期、成长期、成熟期和衰退期；
28、起步期的市场增长率较高，企业规模较小，但技术上有很大的不确定性，在产品设计、市场等策略上还不成熟，企业利润率较低，行业进入壁垒较低；
29、成长期的市场增长率很高，技术渐趋定型，进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多，竞争开始激烈；
30、成熟期的市场增长率不高，销售趋于稳定，利润增长幅度也变小。但是竞争更加激烈，买方市场形成，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高；
31、衰退期的市场增长率严重下降，会出现行业生产力过剩，替代品增多，产品品种及竞争者数量减少；
32、同业竞争者的竞争强度取决于下列因素：竞争者的数量、行业增长率、行业的固定成本、产品的转换成本、不确定性、战略重要性、退出壁垒；
33、工业细分是按照消费者类型、企业规模、贸易集团以及企业的地理位置来进行细分；
34、国际成长是指企业的大部分活动是在所在国以外进行且这些活动是按独立区域来管理，并通过把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益；
35、跨国成长是指企业在许多国家经营，但总部仍设在其所在地；
36、全球化成长是指在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品和服务。企业根据最大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们按照研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本；
37、国际化经营的动因有：寻求资源、寻求市场、寻求效率、战略性地寻求资产；
38、国际贸易生命周期的四个阶段为：
阶段1——产品在高收入国家中被开发，因为这些国家具有最大的潜在需求，而且制造商能迅速对国内需求做出反应。
阶段2——创始者的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品。
阶段3——在生产成本低的国家，企业开始在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其他国家的.业务。
阶段4——低成本国家与高收入国家同时竞争其高收入国家的国内业务；
第三章
39、按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的；
40、企业的资源只要分为三种，即：有形资源、无形资源、组织资源；
41、衡量企业的研发能力主要有四个方面，即：研发计划、研发组织、研发过程、研发效果；
42、生产管理能力主要涉及的五个方面为：生产过程、生产能力、库存管理、人力管理、质量管理；
43、企业营销涉及的三种能力为：产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力；
44、企业财务涉及的两种能力为：筹集资金的能力、使用和管理所筹集资金的能力；
45、核心竞争力的三个关键测试为：对顾客是否有价值、与企业竞争对手相比是否有优势、是否很难被模仿或复制；
46、核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力；
47、能够建立企业核心竞争力的五种资源为：竞争优势资源、稀缺资源、不可被模仿资源、不可替代资源、持久资源；
48、企业搜集竞争对手信息的6种主要方式为：
1）与顾客进行沟通；
2）与供应商、代理人、发行人以及行业分析师沟通；
3）对竞争对手实地考察；
4）分析竞争对手的产品；
5）通过私下沟通、电话交谈以及网上交谈的方式询问对方的产品；
6）雇佣竞争对手的员工；
49、选取基准对象时，企业应该关注的基准领域有：占用较多资金的活动、能显著改善与顾客关系的活动、能最终影响企业结果的活动；
50、基准类型包括：内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准；
51、考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计；
52、资源审计的五个方面为：实物资源、无形资源、人力资源、技术资源、财物资源；
53、实物资源的审计需要分析其使用的成本效益，衡量资本生产力的一种方式是每单元资本的利润；
54、财务资源的四种融资方式为：内部资源、债务融资、股权融资、资产销售融资；
55、三种价值链驱动因素为：市场差异化、质量保证、链条组织；
56、在分析企业竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标；
57、对于管理人员来讲，最方便的融资方式是用企业的利润进行再投资；
58、价值链的五种基本活动有：进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务；
59、价值链的四种辅助活动有：企业的基础设施建设、采购、人力资源管理、技术开发；
60、差异化的途径有：产品差异化、市场差异化、分销渠道、技术发展、产品创新；
61、技术进步是企业提高其生产力和效率的核心；
62、SWOT分析的目的是：提高企业在市场中所处的地位；
63、SWOT分析的四要素是：优势、劣势、机会、威胁；
64、业绩分析可用于识别企业的优势和劣势；
65、市场和行业分析的主要目标是：衡量市场和单个细分市场的吸引力、了解市场动态；
考情分析 ： 本章以单、多选为主，考分不超过8分。 本章重要知识点： 1.战略的概念 2.公司的使命和目标、公司战略的功能 3.公司战略的三个层次 4.公司战略管理过程 5.战略变革管理 【知识点】战略的概念 战略的概念分为 传统概念 和 现代概念 1. 传统概念：哈佛大学教授 波特 “……战略是公司为之奋斗的一些 终点 与公司为达到它们而寻求的 途径 的结合物。” 传统战略概念属性—— 计划性、全局性和长期性 。 2. 现代概念： 明茨伯格 “一系列或整套的决策或行动方式”，包括 刻意安排 （或计划性）的战略和任何 临时出现 （或非计划性）的战略。 现代战略概念属性—— 应变性、竞争性和风险性 。 汤姆森 -“战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）”。 【知识点】公司使命和目标、公司战略的功能 1. 公司的使命 阐明企业组织的 根本性质 与 存在理由 。包括： 公司目的 （企业组织的根本性质和存在理由的直接体现，包括营利组织和非营利组织） 公司宗旨 （旨在阐述公司 长期 的战略意向，其具体内容主要说明目前和未来所要从事的 经营业务范围 ，公司宗旨反映出企业的 定位 ） 经营哲学 （经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的 价值观、基本信念和行为准则 ，是 企业文化的高度概括 ） 。 2. 公司的目标 公司目标是公司 使命的具体化 。其目的是将使命转换成明确具体的业绩目标，有一个可测度的标准。业绩标准分以下两类，两个目标体系都应该从 短期和长期 目标两个角度体现出来，并需要 所有管理者 的参与。 财务业绩标准 （市场占有率、收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及公司的信任度...） 战略业绩标准 （获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会） 3. 公司战略的功能 （1）指明了企业的发展方向 （2）是整合和优化企业资源能力的依据和动力 （3）是提升企业管理效能的前提和保障 【知识点】公司战略的层次 1. 总体战略 总体战略又称公司层战略，它需要根据企业的目标，选择可以竞争的经营领域，合理配置经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。 涉及 整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。 2. 业务单位战略 又称为竞争战略，是公司的二级战略。只有对业务多元化的公司来说，总体战略和业务单位战略的区分才有意义。 涉及 各业务单位的主管以及辅助人员。 3. 职能战略 又称职能层战略，强调协同作用。这种协同作用首先体现在单个的职能中各种活动的协调性与一致性，其次体现在各个不同职能战略和业务流程或活动之间的协调性与一致性。 涉及 企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发（R&D）、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。 【知识点】战略管理过程 战略分析——了解所处的环境和相对竞争地位 战略选择——战略制定、评价和选择 战略实施——采取措施使战略发挥作用 （一）战略分析 战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素。战略分析阶段明确了“企业目前处于什么位置”。战略分析包括 外部环境分析 和 内部环境分析 。 外部环境分析 ：宏观产业和竞争环境 内部环境分析： 资源、能力和核心竞争力 分析工具： 波士顿矩阵、通用矩阵、SWOT （二）战略选择 战略选择阶段所要回答的问题是“企业向何处发展”。企业在战略选择阶段要考虑的两个问题： 可选择的战略类型 和 战略选择过程 。 1. 可选择的战略类型 （1）总体战略选择。包括发展战略、稳定战略、收缩战略三种基本类型。 （2）业务单位战略选择。包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种基本类型。 （3）职能战略选择。包括市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、人力资源战略、财务战略、信息战略等多个职能部门的战略。 2. 战略选择过程。 约翰逊和施乐斯1989年提出了战略选择过程的4个组成部分： （1）制订战略选择方案 根据不同层次管理人员介入的程度，可以将战略形成的方法分为自上而下、自下而上、上下结合的方法。区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握。 （2）评估战略备选方案 ①适宜性标准 ，考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度，是否有助于企业实现目标。 ②可接受性标准 ，考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受，实际上并不存在最佳的、符合各方利益相关者的统一标准，经理们和利益相关团体的不同的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。 ③可行性标准 ，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 （3）选择战略方案 ①根据企业目标选择战略 。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。 ②提交上级管理部门审批 。对于中下层的战略方案，提交上级部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。 ③聘请外部机构 。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。 （4）制订政策和计划。 制定有关研究和开发、资本需求和人力资源等部门的政策和计划。 （三）战略实施 将战略转化为行动，要解决以下五个主要问题： （1）要有一个有效的组织结构。 （2）人员和制度的管理颇为重要。 （3）公司政治扮演着重要角色。 （4）选择适当的组织协调和控制系统。 （5）要协调好企业战略、结构、文化和控制诸多方面。 【知识点】战略变革管理 1. 渐进性变革与革命性变革的区别 渐进性变革 在企业生命周期中常常发生；稳定地推进变化；影响企业体系的某些部分 革命性变革 在企业生命周期中不常发生；全面转化；影响整个企业体系 2. 战略变革的发展阶段 从长远来说，企业在发展中会改变其战略。但是，约翰逊和施乐斯在1989年指出，这种变化是渐进的，渐进的变化易于管理，对企业体制运作的滋扰程度比革命性的变化要小。 （1）连续阶段：战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。 （2）渐进阶段：战略发生缓慢的变化。可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的。 （3）不断改变阶段：战略变化呈现无方向或无重心的特点。 （4）全面阶段：在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化。 3. 战略变革的动因 （1）外部环境的变化。 （2）技术和工作方法方面的变化。 （3）产品和服务方面变化。 （4）管理及工作关系的变化。 （5）组织结构和规模的变化。 （6）并购后。 4. 战略变革的种类 （1）技术变革。 使企业生产更有效率或增加产量。技术变革涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技术。 （2）产品和服务变革。 是指企业的产出的变革，包括开发新产品或改进现有产品，这在很大程度上影响着市场机会。 （3）结构和体系变革。 企业运作的管理方法的变革，包括结构、政策和控制系统变化。 （4）人员变革。 是指企业员工价值观、工作状态、技能和行为方式的转变，目的是确保职工努力工作，完成企业目标。 5. 战略变革时机的三种选择 （1） 提前 性变革。这是一种正确的变革时机选择。 （2） 反应 性变革。在这种情况下，企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。 （3） 危机 性变革。如果企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。 （变革的时机选择：提前、反应、危机） 6. 战略变革的模式 战略变革的性质可分为：渐变性变革与革命性变革。管理者对变革的管理方法可以分为主动和被动。根据变革性质的类型和管理层的作用的不同组合，战略变革的模式可分为4类。 7. 企业战略变革的主要任务 （1）调整企业理念 ① 确定企业使命，这是企业行动的原动力； ② 确立经营思想，指导企业经营活动的观念、态度和思想。 ③ 依靠行为准则，来约束和要求员工。 （2）企业战略重新定位 根据迈克尔·波特的观点，帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位，实际上是在价值链配置系统中从 产品、市场、企业价值系统范围—价值链配置 三方面进行定位的选择过程。 产品的重新定位，可依据波士顿矩阵： * 对于“明星”产品，对其要多投资，促进发展，扩大市场份额； * 对于“现金牛”产品，对其应维持市场份额，尽可能多地压榨市场利润； * 对于“问题”产品，主要考虑在尽可能短的时间内收回成本； * 对于“瘦狗”产品，对策就是尽快地售出剩余产品然后转产。 （3）重新设计企业的组织结构 在进行组织结构设计时，要围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨度，适当的管理跨度并没有一定的法则，一般是3～15人，在进行界定时可以依据管理层级的不同、人员的素质、沟通的渠道、职务的内容以及企业文化等因素。 8. 战略变革的实现 战略变革过程中，对人的行为的掌控最重要且最困难，包括：支持者与抵制者。 （1）变革的支持者推进战略变革的四个步骤 步骤一，高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么。 步骤二，指定一个代理人来掌握变革。高管通常有三种作用：如果变革激化了矛盾，高管应支持代理人；审议和监控变革的进程签署和批准变革，并公开。 步骤三，变革代理人必须赢得关键部门管理人员的支持。 步骤四，变革代理人应督促各管理人员立即行动起来，并给予后者必要的支持。中级和低级的管理人员是变革的接受者，他们本身也是变革代理人，有着各自的责任领域。 （2）变革受到抵制的原因与实现障碍 变革受到抵制的原因可能是变革会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响： ① 生 理变化——工作模式、工作地点的变化造成的 ② 环 境变化——住新房子、建立新关系、按照新规则工作（包括学习新的工作方式等） ③ 心 理变化迷失方向不确定性可能导致的无安全感无力 基于上述的不同因素，变革会面临如下障碍： ① 文 化障碍——结构惯性和团体惯性 ② 私 人障碍习惯——工作习惯的改变是困难的对个人收入的影响可能很大对于未知的恐惧，缺乏自信选择性的信息处理 （3）克服变革阻力的策略 在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面： （H：节/管/范） ①变革的节奏 ——循序渐进与激进 ②变革的管理方式 ——鼓励对话；提供学习课程；鼓励个人参与 ③变革的范围 ——小处入手
战略一词来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。
一、什么是战略和企业战略?
【战略】就是指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。
【观点】战略就是做正确的事(战术就是正确的做事，或把事做正确)。
【举例】诸葛亮的《隆中对》是中国历史上非常具有代表性的战略案例。
战略具有以下方面的特征：
①全局性：必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。
②长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。
③纲领性：战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。
④客观性：战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。
⑤竞争性：战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。
⑥风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。
【企业战略(Business Strategy)】是指企业以未来为导向，根据企业外部环境变化和内部资源条件，为求得企业长期生存和不断发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
【观点】企业战略就是决定企业将从事什么事业(业务)。
【著名企业家谈战略】
华为总裁任正非：一个民族需要涉取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。
美国通用电气公司前董事长韦尔奇：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”
美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”
爱默生：“每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。”
二、企业为什么需要战略?
“不谋万世者，不足谋一时;不谋全局者，不足谋一域”，“夫未战而庙算胜者得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎!” 企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。
很多企业为什么做不大、做不强、做不久?原因可能有很多，但很多时候都是战略出了问题。对企业而言，没有战略，或是战略不科学与不合理，都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。
【观点】如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有策略可言。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位，也才能知道你要采取什么方式做生意，你能做的更好。
【观点】“细节决定成败”的误解。 细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提下。只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。如果只顾细节，忽视战略，盲目执行，不管方向，那就是只见树木，不见森林;如果战略错误，细节再完美也无济于事，细节越完美，执行力度越大，越是背道而驰，在错误的道路上走得越远，浪费的资源也越多，危害越大。
因此，正确的观点应该是战略决定成功，细节保证不败。 战略性错误是不能犯的，一个战略性错误可能导致整个企业全军覆没，整个人生一败涂地。大失误必然是战略失误，小失误只会是细节失误，战略错了回天无力，细节错了还有改进的余地。对于一艘驶错了方向的航船来说，任何来风都是逆风;同理，对于一个犯了战略性错误的企业和个人来说，任何细节上的改进都没有意义。所以，每一个成功的企业，必然都是重视战略的企业。
三、战略体系(层次)
一个完整的企业战略可以分为三个层次：公司总战略、事业部战略和职能战略。
1、公司总战略(Corporate Strategy)：决定和揭示企业的愿景、使命和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职工和社会的贡献。总体战略强调“做正确的事情”。该层次战略注重全局性和长远性，代表了企业的发展方向，它的制定与推选主要由企业最高层的管理人员来执行。根据总体战略对企业发展态势，我们可以把一个企业的总体战略分为如下四大类：增长(发展)战略、维持(稳定、防守)战略、紧缩(撤退)战略、组合型战略(或理解为针对不同业务的不同战略的组合)。
2、事业部战略(SBU Strategy)：又称分公司战略/业务层战略/竞争战略。事业部作为战略经营单位，在公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。事业部战略是在公司总体战略指导下，各个战略事业单位(SBU)制定的部门战略，主要研究的是事业部产品和服务在市场上的竞争问题。它是决定如何在选定的'经营领域与竞争者竞争的战略。它所回答的是“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”这一问题。
业务层战略举例：成本领先战略、差异化战略(或称别具一格战略)、集中化战略。
3、职能战略(Functional Strategy)：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。它所回答的是“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”。它更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划，以使职能部门的管理人员能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与要求。该战略将思考如何提升企业的运作效能以使企业获得较佳的效率、品质、创新和顾客回应方面的能力。由于该战略直接处理诸如生产、市场、服务等最为一线的事物，因此，该战略更强调“如何将一件事情做正确”(延伸到一线执行的“战术”，见下图)。
职能战略一般可分为市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。
综合阐述：公司总体战略、事业部战略与职能战略一起构成了企业战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。
战略管理与伦理自考重点内容有战略管理基础、公司治理和企业社会责任、伦理决策和道德领导等。
1、战略管理基础：包括战略管理的定义、目标和任务、战略管理的思维模式和方法、环境分析和战略选择等方面。
2、公司治理和企业社会责任：包括公司治理原则、股权结构和管理层职责、企业社会责任的内涵和实践等方面。
3、伦理决策和道德领导：包括伦理原则、道德决策模型、道德领导力的特点和作用等方面。
4、竞争与合作关系：包括竞争战略、合作关系的形式和管理、产业集群的构建和发展等方面。
5、创新和可持续发展：包括创新的类型和来源、知识管理的作用和实践、可持续发展的内涵和实现等方面。
战略管理与伦理是管理学专业学习内容：
1、战略管理与伦理是管理学专业的一门重要课程，其主要涉及三个方面的内容：战略管理、企业伦理和社会责任。
2、具体而言，这门课程旨在帮助学生了解企业内外部环境，掌握制定和实施战略的方法和技巧，发展合适的组织结构和文化，并同时强调企业应该承担的社会责任和道德义务。
3、战略管理方面的内容包括了解公司愿景、品牌构建、组织设计和危机管理等。
4、企业伦理方面的内容包括了解企业的道德标准和行为准则、领导力的道德义务、职业道德和企业社会责任等。
5、社会责任方面的内容包括了解企业的社会影响、可持续性发展、环保、安全、健康等方面的问题。
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绩效考核（performance examine）是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。 明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核的内容及目的绩效考核：收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。 绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。 国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，"针对的是点"；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。 有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。绩效考核的应用绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。编辑本段绩效考评的形式按考评时间分类（1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评； （2）定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。按考评主体分类分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。 即“360度考评方法”。 （1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。 （2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。 （3）同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。 （4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。 （5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。按考评结果的表现形式分类（1）定性考评。其结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示； （2）定量考评。其结果则以分值或系数等数量形式表示。绩效考核方法1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。 7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。 9、360°考核法：又称交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。编辑本段绩效考核的周期绩效考核周期的概念绩效考核周期也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。 由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；但是，绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。因此，在准备阶段，还应当确定出恰当的绩效考核周期。确定绩效考核周期的方法绩效考核周期确定，需考虑因素以下几个因素： 1、职位的性质。不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些。 2、指标的性质。不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也方应不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。 3、标准的性质。在确定考核周期时，还应当考核到绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的。编辑本段绩效考核原则基本原则1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。 2、严格原则 考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。 3、单头考评的原则 对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 4、结果公开原则 考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。 5、结合奖惩原则 依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。 6、客观考评的原则 人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。 7、反馈的原则 考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。 8、差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。“三重一轻”原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则： 1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础； 2）重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力； 3）重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后； 4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。编辑本段绩效考核管理制度总则（一）目的 1．通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现。 2．在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。 3．通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。 4．通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 （二）适用范围 公司所有人员，但下列人员除外。 1．公司总经理 2．临时工、小时工 3．在试用期内的员工绩效管理流程绩效管理主要包括制订绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈4项工作，绩效管理流程是一个循环的工作过程，各自的主要工作事项见下图。 制订绩效计划 确定绩效目标 根据绩效目标制订绩效计划 绩效实施与管理 被考核者完成本职工作 各级考核者为被考核者提供指导和帮助 各级考核者观察并记录被考核者的工作表现及完成的工作业绩 绩效反馈 告知被考核者考核结果 对被考核者的优点与不足之处进行分析 针对被考核者有待提高的内容制订绩效改进计划 绩效考核 各级考核者根据被考核者的实际工作表现对其展开评估 绩效考核（一）考核人员分类 根据员工所担任的职务不同，将员工分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员及部门一般工作人员（包括一般生产、技术人员、财务人员、行政事务类人员、营销人员）4类。 （二）考核实施主体 考核由综合部负责组织，督促和指导各级主管对其下属员工进行考核，并对考核中出现的问题给予协调和处理。 员工考核由部门经理组织实施；中高层领导考核由总经理组织实施。 （三）考核期及考核时间 考核分为月度考核、季度考核和年度考核3种，具体考核时间如下表所示。 考核期及考核时间安排一览表 考核时间 考核类别 考核实施时间 考核结束时间 考核对象 1月1日～12月31日 年度考核 1月10日 1月25日 所有人员 每个季度 季度考核 下个季度第一个月的上旬 所有人员 每月 月度考核 次月的前三天 销售人员 考核内容考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。 1．工作业绩 （1）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现，主要考核其任务绩效指标的完成情况。 （2）管理绩效，主要是针对行政管理类人员，考核其对部门或下属人员管理的情况。 （3）周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。 2．工作能力 工作能力分为专业技术能力与综合能力。 3．工作态度 工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。 4．附加分值 附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。年度考核得分计算1．高层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×70%+年度考核得分×30% 2．中层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×65%+年度考核得分×35% 3．基层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×60%+年度考核得分×40% 4．一般工作人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×50%+年度考核得分×50%绩效沟通与反馈（一）绩效沟通 综合部将考核结果告知被考核者，被考核者的直接上级会就绩效考核的结果与被考核者面谈，若被考核者对考核结果无异议，则在考核结果表上签字确认；若有异议，则可进行绩效考核申诉。 （二）制订绩效改进计划 对被考核者的绩效考核结束后，各级考核者与被考核者应及时对其绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制订出相应的改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。绩效申诉（一）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照本制度规定的程序进行申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需填写《绩效考核申诉表》，交至综合部。 （二）申诉受理 综合部接到员工绩效考核申诉后，应作为独立的第三方向员工直接上级的上级领导、员工直接上级和员工了解情况，进行调查核实，并将具体情况反映给员工所在部门经理，由被考核者所在部门经理对其考核结果进行复查。综合部与员工所在部门经理、员工三方共同协商并寻求解决的办法。 （三）申诉处理 综合部在接到申诉后的十个工作日内给予员工答复，并做好相应的记录存档。考核成绩管理与应用（一）考核成绩资料的管理 经被考核者签字确认后的考核成绩资料由综合部进行存档， （二）考核成绩的划分 公司采用强制正态分布法将员工的考核成绩分为5等，S-优秀，占5%；A-良好，占20%；B-好，占55%；C-需提高，占15%；D-不合格，占5%。 （三）考核成绩的应用 员工考核成绩作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依据，具体内容见公司员工薪资管理制度、职位管理办法等相关规定。附则本制度自颁布之日起生效，未尽事宜另行参照综合部制定的相关制度；本制度的解释权归综合部所有。编辑本段考核流程如是说考核的流程1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。 2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。 3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。 4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。 如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。 各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。 5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。 对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。 6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。 7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。 8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。 9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。 10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。绩效考核六步走企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。 第一步 确定考核周期 依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。 第二步 编制工作计划 按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值。必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。 第三步 校正量效化指标 绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外，在实际工作的操作中，并不是所有的工作结果或成效，都可以用数据指标进行量化的，而效化指标则比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此，考核执行人应会同考核对象，对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的完成质效。 第四步 调控考核过程 在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。 第五步 验收工作成效 每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。 第六步 考核结果运用 考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。在这里简说几种考核结果的运用方法。 一是考薪挂钩，就是考核结果与薪资收入并轨，按照考核得分，计算薪资实际收入。这个薪资可能是职能职务薪酬或岗位工资，也可以使独立设立的绩效工资，还可能是效益奖金。 二是考职挂钩，把考核结果与考核对象的职位挂钩。考核对象由于主观因素，在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责，应合理地调整其岗位或职务，避免重点工作遭受损失。 三是信息整合，通过考核，可以反映、整合并有效利用多个方面的考核信息。有资源配置信息、岗位设置信息、管理损耗信息、工作问题信息和人才信息等等。考核结果的信息运用，能够为企业的工作决策、管理运转和人才的培养使用，提供重要的信息支持。
今天教务老师给大家收集整理了会展战略管理自考教材，会展战略管理试卷及答案的相关问题解答，还有免费的自考历年真题及自考复习重点资料下载哦，以下是全国我们为自考生们整理的一些回答，希望对你考试有帮助！会展经济与管理考编考什么自考会展经济与管理要考：管理学、经济学、人力资源管理、财务管理、统计学、形体与商务礼仪、旅游学概论、旅游接待业、旅游目的地管理、旅游消费者行为、会展概论、会展营销、会展策划与管理、会展英语、会展文案写作、会议运营管理、节事活动策划与管理、会展企业战略管理、会展客户关系管理、会展法律实务、会展展示设计、素描与色彩、会展产品开发与经营、会展物流、婚庆服务与管理、商业活动策划案例分析。战略管理方面的必读书籍有哪些以下这些都是战略管理方面的读书籍：什么是战略？如何做好企业战略管理？相信这是很多企业家和管理者都曾有过的疑问。一方面战略管理对于企业的重要性不言而喻，另一方面面对战略管理很多管理者又不知如何下手。其实问题还是出在了企业经理人对战略管理知识的缺乏上，从战略规划到制定再到战略的实施，战略管理不仅是科学更是不折不扣的艺术。本文所推荐的10本经典战略管理书籍，旨在帮助企业管理者塑造完整的战略知识体系，打通战略思维，进而真正扮演好战略管理者的角色。读书使人进步，读好书更是如此。以下这10本好书谨献给所有担负着企业战略管理这项重要任务的管理者们。1、《战略管理必读12篇》作者：信汇中正领导力战略既不是飘渺的空中楼阁，也不仅仅是高层的运筹帷幄，而是全体员工思想和行动的合一。“我们并没有什么战略，只是为了活着”，任正非的观点正是知行合一的辨证统一。战略管理是从系统高度来整合各个业务、各个职能和各类活动的顶层思维逻辑，从管理学层面来揭示「企业为什么能获得持续回报」的基本经济学命题，具体围绕“企业为什么活着”“企业如何活着”和“企业如何活得更好”三个基本问题，通过内外部环境分析来界定企业使命、目标和愿景，通过业务领域选择和组合来确定企业活着的基础，通过持续竞争优势构筑和系统战略实施来保证企业活得更好。本教材按照上述基本逻辑架构来设计和编写，使得战略能落地生根。本书献给希望成为卓越企业家的朋友们，战略是理念，是思维方式，是前瞻谋划，更是现实行动。本教材在体系设计和内容布局上，结合中国企业实践和动态战略路线，把战略管理理论与实践衔接起来，使读者能够实实在在地感受到战略的可操作性。2、《超越战略：商业模式视角下的竞争优势构建》作者:魏炜、张振广、朱武祥本书建构了超越战略的完整时空观之下的商界知识系统框架，通过定义具有根本性差异的竞争维度，重构竞争格局。第一步，空间构建，先建立起全景的知识结构与格局视野；第二步，机遇洞察，从大空间格局下发现潜在机遇；第三步，企业设计，定位企业的独特价值来源以及企业间的博弈定位；第四步，路径选择，规划选择可行的转换路径；第五步，执行匹配，识别执行过程中的显性和隐性的障碍并找到解决办法；第六步，时间驾驭，将空间的结构性优势与时间的趋势性优势有机结合起来。3、《战略节奏》作者:朱恒源、杨斌等本书从主流用户特质、市场规模、成长速度、需求多样性4个维度综合考察，将市场发展分为4个不同的阶段：小众市场、大众市场、分众市场和杂合市场，指出企业战略管理的核心是通过管理战略节奏获取与之相匹配的竞争优势。无节奏，不战略。鸟瞰全局、踏准节奏，你的战略才能施展。通过对获得跨期成功的中国企业实践的总结提炼，《战略节奏》介绍了企业发展三种典型路径，农耕者、狩猎者和圈地者，提出了一个全视阈的考察模型，帮助企业在动荡的商业世界里调整战略节奏，建立适时、适势、实时的竞争优势。总之，企业在漫长的寒冬要熬得住；风起于青萍之末时要认得出；顺应趋势要抢得先；市场需求变化时要跟得上。4、《共演战略：重新定义企业生命周期》作者:路江涌商业世界风云变幻，营商环境纷繁复杂，越来越多的企业“并没有做错什么”，但依然快速地衰落；越来越多的人听过很多道理，却依然过不好这一生。在不确定的和不连续的环境中，如何捕捉确定性？如何追寻连续性？企业如何创业、成长、扩张、转型？个人如何知时局、揽全局、见终局、应变局？站在管理经典之上，用时代的框架重构战略思维。无论你的企业是世界500强公司，还是刚刚起步的创业企业；无论你是带领企业创造辉煌的领导者，还是只想过好这一生的普通人，本书的战略智慧，助你开启成功之门。5、《战略：应对复杂新世界的导航仪》作者:[奥]弗雷德蒙德·马利克本书主要关注组织管理者如何在21世纪的变革大潮中用清晰的战略定位，明确组织的发展方向。作者拥有丰富的实践经验，将自己在管理过程中的方法、工具模型化，提出一系列简洁实用的管理工具，帮助管理者应对新形势中的问题。弗雷德蒙德·马利克(FredmundMalik)是欧洲管理泰斗之一，欧洲著名的管理大师和管理教育家，被誉为欧洲的德鲁克。6、《让战略落地：如何跨越战略与实施间的鸿沟》作者:[美]林文德、马赛斯每一家企业都面临着战略制定和实现的挑战，但大多数企业从战略到执行的价值创造之路并不清晰。事实证明，只有在战略和执行方面都见长者，才能将价值主张转化成实实在在的成果。本书作者团队研究了世界上成功的一些公司，如苹果、海尔、宜家等，将他们的成功路径归纳为五大非凡的领导力行为，是这些行为通过日常工作和差异化能力，帮助企业跨越战略与实施的鸿沟，促成企业不断获胜。张瑞敏、马化腾、西门子总裁、安泰保险董事长、凯洛格商学院院长一致推荐。7、《战略管理：竞争与全球化》作者:[美]迈克尔A·希特等希特等所著本书仍沿袭陈述已有的和最新的战略管理观念与建立新的标准，以生动友好的方式，对战略管理概念和工具做翔实而全面的探讨。本书首先给出了战略管理的相关概念，在分析企业外部环境、内部环境的基础上，构建并维持企业的竞争优势，同时研究如何制定企业的业务层战略和公司层战略。接下来，又分别阐述了并购和重组战略、国际战略和合作战略。最后，本书又提出了公司治理问题，并对组织结构与控制、战略领导力、战略创业等问题进行了深入的探讨。本书第11版的选材具有浓烈的时代气息且与篇章内容之间高度相关，通过分析全球各地的500多家企业来阐述战略管理的应用。本书适用于MBA、EMBA、MPA及企业管理人员，管理学类专业本科生、硕士生和从事相关领域研究的学者。8、《什么是战略》作者:[美]杰克·特劳特对企业家讲战略，非本书莫属。本书告诉企业家，在商业竞争中如何摆脱价格战，实现真正的差异化经营。什么是战略？迈克尔·波特论述过，战略就是创建一个价值独特的定位。特劳特则进一步明确，战略是指企业如何在顾客心智中建立差异化定位，并由此来引领企业内部的运营。本书讲述什么是商业竞争中真正的战略，以及如何做出战略，并有效实施。9、《战略历程：穿越战略管理旷野的指南》作者:[加]亨利·明茨伯格[加]布鲁斯·阿尔斯特兰德[加]约瑟夫·兰佩尔几十年间，战略管理的研究成果可谓“汗牛充栋”，《战略历程》作为战略管理研究者的必读书籍，对一大批世界级战略管理学家的成果进行了全方位的梳理和提炼。不仅展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓，更重要的是，让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象的全貌。本书作为战略管理大师亨利·明茨伯格经典作品的第2版，包括大量局部细微的修改和增补，对某些议题增加了一些新的内容，如动态能力、认知和竞争之间的关系、实物期权理论、高层和中层管理者对战略决策的影响以及战略实践运动等。10、《战略管理(原书第5版)》作者:[美]杰伊B·巴尼[美]威廉S·赫斯特里全球著名战略资源学派杰伊B·巴尼教授的最新力作。本书不是概念、模型和理论的简单罗列，而是一部由一个理论框架——价值、稀缺性、可模仿性和组织，即「VRIO」来统领各个章节的战略管理教材。对于任何尝试将资源或能力作为竞争优势来源的企业，「VRIO」代表了它们必须仔细审视的四个问题。本书是教育部高等学校工商管理类学科专业教学指导委员会推荐教材、全国MBA教育指导委员会教学大纲推荐教材。上海自考会展管理大专要几年自考大专一般最快是1.5到2年。自考会展管理专业就业前景会展经济作为经济的形式，会展状况不仅直接影响城市经济长足发展，还将关系到社会生活的诸多地方面，这使行业间相互交流，更可以培训新兴产业群，直接或间接带动一系列相关产业发展，行业之间相互促进。自考会展管理专业好考吗？自考顾名思义就是要自己学习参加科目的考试，会展管理专业总计科目数有16门左右科目，通过自学之后参加统考，把会展管理专业的所有科目都考合格之后，便可申请毕业，所以自考本来就是一个比较难的学习方式，如果问者你是想要能够比较简单的拿到学历证书，那么建议你可以选择成考和网络教育，因为整体学习方式有学校那边安排，你只要按照学校要求做好一般就可以毕业，拿到毕业证书。如果有还更多关于学历的问题，可以关注我哦自考/成考有疑问、不知道自考/成考考点内容、不清楚当地自考/成考政策，点击底部咨询官网老师，免费领取复习资料：
8、企业采购中心包括五种成员：使用者、影响者、采购者、决定者、信息控制者。9、影响产业购买者决策的主要因素：环境因素、组织因素（企业本自的因素，目标、政策）、人际因素（地位、职权、说服力等）、个人因素。10、产业购买者决策过程：认识需要、确定需要、说明需要、物色供应商、征求建议书、选择供应商、选择订货程序、评价合同履行。11、消费者市场划分的依据：地理细分、人口细分、心理细分、行为细分。★12、目标市场战略的含义、特点及优缺点：1）无差异市场营销：不考虑各子市场的特性，而只注重共性，只推出某种单一产品，运用单一营销组合，适合尽可能多的顾客需求。优：有利于大规模生产，降低成本费用。缺：不会受到所有购买的欢迎。又叫多数谬误。2）差异市场营销：同时为几个子市场服务，设计不同产品，并在渠道、促销和定价方面加以改变，适应各个子市场的需要。优：提高消费者对企业信任感，提高重复购买率，使总销售额增加。缺：生产成本和营销费用增加。3）集中市场营销：以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，取得较大的市场占有率。优：比较容易取得有利地位，获得较高投资收益率。缺：在较大的风险性。13、企业调整和优化产品组合的策略：1）扩大产品组合：拓展产品组合的宽度和深度。2）缩减产品组合：3）产品延伸；4）产品大类现代化14、使用中间商品牌的利弊：利：可以更好的控制价格，进货成本较低，竞争力强，得到较高利润。弊：花钱多、必须大量订货，将大量资金压在商品库存中，承担风险。15、品牌统分策略：个别品牌、统一品牌、分类品牌、企业名称加个别品牌。16、多品牌策略的原因：企业同时经营两种以上互相竞争的品牌。1）只要被零售店接受，就占用更大的货架面积，竞争者面积相应减少。2）吸引更多的顾客，提高市场占有率。3）有助于企业内部各个产品部门、产品经理之间展开竞争，提高效率。4）使企业深入到各个不同的市场部分，占领更大的市场。★17、产品生命周期策略：1）介绍期：快速撇脂、缓慢撇脂、快速渗透、缓慢渗透。2）成长期：改善产品品质，如增加新的功能、改变产品款式；寻找新的子市场；改变广告宣传的重点，建立产品形象；适当机会降价策略。3）成熟期：调整市场。发现产品新用途或改变推销方式；调整产品；调整营销组合。4）衰退期：继续策略；集中策略：能力和资源集中最有利的子市场和分销渠道上；收缩策略：降低促销费用，增加利润；放弃策略。18、新产品开发过程：寻求创意、甄别创意、形成产品概念、制定营销战略、营业分析、产品开发、市场试销、批量上市。19、新产品扩散过程采取的措施和策略：1）迅速起飞：加强推销、开展广告攻势、开展促销活动；2）快速增长：促进口头沟通、加强广告攻势、向中间商提供支持、运用促销手段使消费者重复购买；3）实现渗透最大化：继续采用快速增长策略、更新产品设计和广告策略；4）维持一定水平销售额：使衰退期产品继续满足市场需要、扩展分销渠道、加强广告攻势。20、定价方法：1）成本导向定价法：成本加成定价法、目标定价法2）需求导向定价法：认知价值定价法、反向定价法3）竞争导向定价法：随行就市定价法、投标定价法20、定价策略：1）折扣与折让定价策略：现金折扣、数量折扣、功能折扣、季节折扣、让价策略。2）地区定价策略：FOB原产地定价、统一交货定价、分区定价、基点定价、运费免收定价。3）心理定价：声望定价、尾数定价、招俫定价。★4）差别定价策略：也叫价格歧视，是企业按照两种或两种以上不反映成本费用的比例差异的价格销售某种产品或劳务。顾客差别定价、产品形式差别定价、产品部位差别定价、销售时间差别定价。条件：市场必须是可细分的有不同的需求程度；较低价格购买者不会以较高价格倒卖；竞争者不可能以低价竞销；不能得不偿失；不会引起顾客反感；不违法。5）新产品定价策略：撇脂定价、渗透定价。6）产品组合定价策略：产品线定价、选择产品定价、补充产品定价、分部定价、副产品定价、产品系列定价21、分销渠道的主要职能：调研、促销、接洽、配合、谈判、物流、融资、风险承担。22、渠道冲突的类型和原因1）垂直渠道冲突、水平渠道冲突、多渠道冲突。2）目标差异、归属差异、认知差异、过渡依赖。23、预防、化解渠道冲突的策略：信息加强型策略、信息保护型策略（调解、仲裁、诉讼）、渠道势力策略（减少、预防、化解）。24、企业确定广告预算的方法：1）量力而行法。2）销售百分比法。按照销售额的一定百分比计算广告开支。优：使管理认识到所有类型的费用支陨都与总收入的变动有密切关系；根据单位广告成本、产品售价和利润之间的关系考虑企业经营管理问题；保持竞争的相对稳定。缺：因果倒置、容易失去有利的营销机会；随每年销售波动而变化，与广告长期方案相抵触；随意确定一个比率；平均主义。3）竞争对等法。（4）目标任务法。25、销售人员的工作任务：1）积极寻找和发现顾客或潜在顾客；2）把企业产品和服务信息传递给顾客；3）运用推销技术千方百计推销产品；4）向顾客提供各种服务；5）经常向企业报告访问推销活动情况，并进行市场调查和收集市场情报。26、人员推销的特点：1）注重人际关系，同顾客建立友谊；2）具有灵活性；3）针对性强，无效劳动少；4）能实现潜在交换，造成实际销售；5）有利于企业了解市场，提高决策水平；6）用于竞争激烈的情况，也适于价格昂贵和性能复杂的商品。27、市场营销计划的内容：1）经理摘要；2）当前市场营销状况；3）机会和问题分析；4）目标；5）市场营销战略；6）行动方案；7）预计的损益表；8）控制。28、市场营销组织类型：1）专业化组织：职能型组织、产品型组织、市场型组织、地理型组织。2）结构性组织：金字塔型、矩阵型。29、产品型组织的优、缺点：优：能够有效协调各种市场营销职能，并对市场变化积极反应；较小品牌也不会忽视。缺：缺乏整体观念、部门冲突、多头领导。30、产品市场营销经理的职责：1）发展产品的长期经营和竞争战略；2）编制年度营销计划和销售预测；3）与广告代理商和经销代理商研究广告设计、节目方案和宣传活动；4）激励推销人员和经销商经营产品的兴趣；5）收集产品信息、市场情报，进行统计分析。31、市场营销控制类型：年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制。32、年度计划控制方法：1）销售分析、2）市场占有率分析：全部市场占有率、可达市场占有率、相对市场占有率（三个最大竞争者）、相对市场占有率（市场领导竞争者）。3）市场营销费用对销售额比率分析。4）财务分析。5）顾客态度追踪：抱怨和建议系统、固定顾客样本、顾客调查。33、提升企业道德水准和社会责任感的对策：1）优化市场营销环境；2）塑造优秀企业文化；3）制定营销道德规范；4）奉行社会营销观念。34、关系营销和交易营销的区别：1）交易核心是交易，从交易中获利；关系核心是关系，从合作关系中获利。2）交易把视野局限于目标市场上；关系涉及范围则广得多，包括消费者、竞争者、供应者、分销商、政府机构和社会组织等。3）交易强调获得顾客；关系强调保持顾客；4）交易不太强调顾客服务；关系高度强调顾客服务；5）交易是有限的顾客参与和适度的顾客联系；关系高度的顾客参与和紧密的顾客联系。
全国2013年7月自考质量管理（一）真题
全国2013年7月高等教育自学考试
质量管理（一）试题
课程代码：00153
请考生按规定用笔将所有试题的答案涂、写在答题纸上。
选择题部分
注意事项：
1．答题前，考生务必将自己的考试课程名称、姓名、准考证号用黑色字迹的签字笔或钢笔填写在答题纸规定的位置上。
2．每小题选出答案后，用2B铅笔把答题纸上对应题目的答案标号涂黑。如需改动，用橡皮擦干净后，再选涂其他答案标号。不能答在试题卷上。
一、单项选择题（本大题共25小题，每小题1分，共25分）
在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题纸”的相应代码涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。
1．下列费用中属于预防成本的是
A．进货测试费 B．工序控制费
C．对测试设备的评价费 D．复检和筛选费
2．产品质量的最终裁判者是
A．产品质量监督部门 B．公司领导
C．产品设计人员 D．顾客
3．开创了统计质量控制这一领域的学者是
A．休哈特 B．朱兰
C．戴明 D．西蒙
4．企业经营的逻辑起点是
A．识别和细分顾客 B．到工商部门登记注册
C．产品的研发 D．产品的销售
5．通过完整的顾客关系管理，组织与顾客关系发展的最终目标是使顾客成为
A．重复购买者 B．忠诚的顾客
C．主动性顾客 D．合作伙伴
6．反映一个组织最主要的和永恒的信条是
A．使命 B．愿景
C．核心价值观 D．社会责任
7．根据赫兹伯格的双因素理论，属于保健因素的是
A．晋升 B．责任
C．工资 D．赏识
8．组织的核心过程包括设计过程和
A．生产提供过程 B．支持过程
C．供应和合作过程 D．售后服务过程
9．新产品样机制成之后进行的评审，属于设计评审中的
A．初期评审 B．中期评审
C．终期评审 D．销售准备状态评审
10．一个抽样检验方案通常包括三个参数，除交验批量N、样本量n外，还有
A．产品的不合格品数d B．合格判定数A
C．过程能力指数Cp或Cpk D．产品批的接收概率L(p)
11．根据国际标准化组织对产品的分类，法律事务所、咨询机构等所生产的产品一般都可以看作
A．服务 B．软件
C．硬件 D．流程性材料
12．在海克曼—欧德汉姆的工作设计模型中，决定工作活动结果的职位特性是
A．技能多样化 B．任务完整性
C．自主性 D．职位反馈
13．提出质量改进14步程序的专家是
A．克劳斯比 B．泰勒
C．费根堡姆 D．马斯洛
14．克服来自于习惯和惰性阻力最重要的措施是
A．协调 B．激励
C．沟通 D．控制
15．数据和信息的可靠性是指
A．应保证数据和信息的真实性 B．所需要的数据和信息应全面完整
C．应保证数据和信息不被损坏 D．在数据和信息处理过程中应确保没有危险
16．与传统采购观点相比，现代战略采购决策的着眼点是
A．合作的伙伴关系 B．总的占有成本
C．价格 D．符合规格
17．新七种工具中唯一的定量分析方法是
A．KJ法 B．矩阵图
C．矩阵数据分析法 D．过程决策程序图
18．用来“表示质量特性波动与其潜在原因关系”的图表是
A．流程图 B．排列图
C．关系图 D．石川图
19．半导体产品的烤机试验，将产品暴露在高温下来强制缺陷发生，这种可靠性试验属于
A．可靠性测定试验 B．可靠性鉴定试验
C．可靠性验收实验 D．环境应力筛选试验
20．标准化的目的是
A．简化 B．保证产品质量
C．获得最佳秩序 D．降低成本
21．日常运营绩效信息如产量、生产周期、生产率等，属于绩效测量指标的
A．执行层面 B．过程层面
C．组织层面 D．计划层面
22．在供应商关系管理中，联合质量计划在管理方面的内容是
A．进行价值分析 B．生产
C．检验与测试 D．建立明确的责任制
23．质量管理中最常用的随机变量的分布是
A．均匀分布 B．正态分布
C．二项分布 D．泊松分布
24．在产品寿命的开始，由于制造缺陷或原材料缺陷而引起的失效，称为
A．功能性失效 B．可靠性失效
C．偶发性失效 D．损耗性失效
25．自愿性认证适用于
A．关系国计民生的产品 B．有关人身安全的产品
C．具有重大经济价值的产品 D．一般性产品
二、多项选择题（本大题共5小题，每小题2分，共10分）
在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题纸”的相应代码涂黑。错涂、多涂、少涂或未涂均无分。
26．欧洲质量奖的卓越绩效模型基于的基本价值观有
A．结果导向 B．以顾客为中心
C．敏捷性 D．公共责任
E．人员发展与参与
27．组织中的每个人都扮演着多重角色，它们有
A．供应者 B．加工者
C．顾客 D．领导者
E．决策者
28．标高分析的作用主要表现在
A．设定目标 B．顾客满意
C．改进绩效 D．促进组织变革
E．提高市场占有率
29．以下测量组织绩效的指标中，属于组织有效性的测量指标有
A．运营利润 B．生产灵活性
C．产品与服务质量 D．周期时间
E．投入市场的时间
30．高效团队的特征主要包括
A．清晰的目标 B．谈判技能
C．一致的承诺 D．良好的沟通
E．恰当的领导
非选择题部分
注意事项：
用黑色字迹的签字笔或钢笔将答案写在答题纸上，不能答在试题卷上。
三、名词解释题（本大题共4小题，每小题3分，共12分）
31．内部顾客
32．组织的社会责任
33．团队
34．纠正性维修
四、简答题（本大题共5小题，每小题5分，共25分）
35．简述朱兰质量改进程序。
36．简述质量机能展开的过程。
37．简述标准化的重要意义。
38．如何对供应商进行评价？
39．简述应用过程方法管理重要过程的基本步骤。
五、论述题（本大题共1小题，10分）
40．试述质量对经济性的影响及研究质量成本对质量改进的促进作用。
六、计算题（本大题共2小题，每小题9分，共18分）
41．为了分析过程是否处于稳定状态，现每小时从过程抽取5个样品，已抽得30组样本，并得到各组的均值 和极差Ri，且 =458.4与 =127.6，给定n=5时，A2=0.577。
要求：(1)计算 控制图的上下控制界限值及中心值。
(2)若绘制控制图并打点后发现有1个点子在上控制界限上，其它点均在界内且无异
常排列，试判断过程是否稳定，并说明理由。
42．某QC小组对某注塑机2月5日至2月10日生产的塑料制品的外观质量进行调查，得到如下的数据。请用排列图进行分析，并指出主要质量问题。
缺陷项目 气孔 成形 疵点 变形 其它
数量（个） 59 13 14 19 6
全国2012年4月自考质量管理(一)试题
全国2012年4月自考质量管理(一)试题
课程代码：00153
一、单项选择题(本大题共25小题，每小题1分，共25分)
在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。
1．质量检验阶段的主要特点是（ ）
A．事先预防 B．事后把关
C．解决质量问题的手段具有多样性 D．“三全”，即全过程、全员和全面的质量
2．最早实施“卓越绩效模式”的国家或地区是（ ）
A．欧洲 B．美国
C．日本 D．中国
3．体现了顾客忠诚的表现的是（ ）
A．顾客所做的 B．顾客所说的
C．顾客期望有更多满意的供应商选择 D．主要测量现有顾客的满意度
4．属于企业内部顾客的是（ ）
A．企业的销售部门 B．企业的供应商
C．企业的代理商 D．企业的原始设备制造商
5．表示组织未来期望达到的一种状态的是（ ）
A．组织的使命 B．组织的宗旨
C．组织的核心价值观 D．组织的愿景
6．绩效考核的客观考核方法一般只适用于（ ）
A．高层管理者 B．中层管理者
C．基层管理者 D．一线从事体力劳动的员工
7．提出“产品和服务的好坏与否主要是由所在的活动过程或系统决定的”这一观点的代表人物是（ ）
A．彼得·圣吉 B．戴明
C．石川馨 D．休哈特
8．在绩效测量指标中，产品与服务质量、主要生产时间、投入市场时间等指标属于（ ）
A．财务和市场指标 B．组织有效性指标
C．以顾客为中心指标 D．供应商和合作伙伴指标
9．“辨识、理解和实施满足顾客需要的策略”属于供应商关系管理中（ ）
A．计划阶段的活动 B．组织阶段的活动
C．控制阶段的活动 D．改进阶段的活动
10．根据日本质量管理专家田叶博士的损失函数，高可靠性可以产生较低的（ ）
A．产品购买成本 B．产品使用成本
C．顾客投诉 D．社会成本
11．目的在于显示故障和原因之间的关系，类似于因果分析用的鱼骨图，这种可靠性分析方法是（ ）
A．故障模式与影响分析(FMEA) B．故障树分析(FTA)
C．冗余技术分析 D．矩阵数据分析法
12．标准化的目的是（ ）
A．获得最佳秩序 B．消除贸易技术壁垒
C．保护消费者的利益 D．促进技术合作
13．构成现代质量管理的各种模式的精神实质是（ ）
A．全面质量管理 B．卓越绩效模式
C．ISO9000族标准 D．质量管理的八项原则
14．标高分析活动的最高境界是面向（ ）
A．本企业内部的不同部门 B．直接的竞争对手
C．同行企业 D．全球领先者
15．实现顾客满意的关键是（ ）
A．环境保护 B．产品和服务的质量
C．员工满意 D．过程的持续改进
16．六西格玛管理作为一种持续改进产品和服务质量的方法，最早起源于（ ）
A．IBM公司 B．柯达公司
C．通用电器公司 D．摩托罗拉公司
17．古典的符合性质量的经济模型认为（ ）
A．质量越高质量成本越高 B．质量越高质量成本越低
C．质量与质量成本之间没有关系 D．最优符合性质量是100％
18．信息管理好的组织，其数据和信息都很容易访问或获得。这表明数据和信息具有（ ）
A．及时性 B．可用性
C．完整性 D．准确性
19．根据函数的物理意义和微积分的知识，累积失效分布函数F(t)与可靠度函数R(t)之间的关系应为（ ）
A．F(t)=R(t) B．F(t)-R(t)=1
C．R(t)-F(t)=1 D．F(t)+R(t)=1
20．在PDCA循环中，处置(A阶段)阶段的核心内容和必要环节是（ ）
A．识别问题 B．分析原因
C．标准化 D．评价结果
21．商场售货员的服务态度、餐馆菜肴的味道属于（ ）
A．魅力特性 B．必须特性
C．线性特性 D．非线性特性
22．当顾客感知质量与顾客期望相一致时，顾客会感到（ ）
A．非常满意 B．满意或没有不满意
C．无所谓满意不满意 D．不满意
23．在企业员工培训中，培训比较正规，理论知识学习比重大，属于“充电式”学习的培训方式是（ ）
A．脱产培训 B．在职培训
C．业余学习 D．工作轮换
24．组织的技术信息系统、人力资源、行政服务等属于（ ）
A．设计过程 B．生产提供过程
C．支持过程 D．供应和合作过程
25．传统采购评价供应商绩效的最重要标准是（ ）
A．采购物资总的占有成本 B．质量
C．可用性和低价格 D．交货期
二、多项选择题(本大题共5小题，每小题2分，共10分)
在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。
26．组织设定的战略目标必须满足的基本要求包括（ ）
A．目标必须明确 B．目标必须可测量
C．有明确的完成者 D．有明确的完成时间
E．有明确的完成地点
27．高效团队的特征包括（ ）
A．相关的技能 B．相互的信任
C．谈判技能 D．保证质量
E．恰当的领导
28．组织的关键绩效指标主要包括（ ）
A．主要市场 B．法规环境
C．能力和核心能力 D．当前的业务方向
E．组织文化
29．朱兰认为，有效揭示顾客的需要包括的关键活动有（ ）
A．策划收集顾客需要和过程
B．收集用顾客的语言表述的顾客需要
C．分析顾客需要并排出优先次序
D．将顾客的需要翻译成“我们”的语言
E．建立测量指标与测量手段
30．产品的可靠性包括的基本要素有（ ）
A．能力或效能 B．规定的时间
C．特定的运行条件 D．可能性或概率
E．产品合格品率
三、名词解释题(本大题共4小题，每小题3分，共12分)
31．顾客需要
32．激励
33．分层法
34．抽样检验
四、简答题(本大题共5小题，每小题5分，共25分)
35．简述我国政府质量监督工作的主要形式和内容。
36．通常来说质量特性可以分为哪几类?
37．简述马尔科姆·波多里奇国家质量奖所体现的核心价值观。(请列举五种或以上)
38．什么是质量改进?质量改进有何意义?
39．设计评审工作包括哪几个阶段?
五、论述题(本大题共1小题，10分)
40．试述供应商关系控制过程包括的主要步骤。
六、计算题(本大题共2小题，每小题9分，共18分)
41．某通用机床厂生产抽油机，该机变速箱体孔径规格 mm，现随机抽取100件测得 =240.01452mm，s=0.00454mm。计算过程能力指数，作出判断，并指出应采取的措施。
42．某车间为了解螺栓杆外径质量的波动状况，采用直方图进行分析。现从一批产品中抽100件，测得螺栓杆外径的最大值Xmax=7.938mm，Xmin=7.913mm。若将该100个数据分为
10组，试确定直方图的组距h和第一组的下限值和第一组的上限值。
这种题目不要来提问了。